École Privée d’Ingénierie du Niger — L’école du nouveau monde

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Unité d’enseignement : GP · S4 · UE1 — Politique générale et gestion comptable

  • Politique générale et stratégie 2

    Ce cours prolonge « Politique générale et stratégie » du semestre 3, qui a présenté le diagnostic, les choix stratégiques et le pilotage. Il est consacré à la structure organisationnelle et à sa relation dynamique avec la stratégie. Une bonne stratégie échoue si l’organisation n’est pas adaptée : responsabilités floues, coordination insuffisante, décisions trop centralisées ou système d’information défaillant. Le cours présente les bases et les formes des organisations (y compris les organisations par projet, essentielles pour la filière), puis les facteurs de contingence (taille, environnement, technologie) et la manière dont les contraintes d’organisation, la dimension de l’entreprise et des marchés et le contexte international (UEMOA, CEDEAO, mondialisation) pèsent sur les décisions stratégiques.

    Objectifs d’apprentissage

    • Décrire les composantes d’une organisation et ses mécanismes de coordination (Mintzberg) ;
    • Comparer les structures fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, par projet et en réseau, et leurs avantages et limites ;
    • Choisir la structure d’un projet (fonctionnelle, matricielle, projet dédié) selon le contexte ;
    • Expliquer la relation stratégie-structure (Chandler) et les théories de la contingence ;
    • Intégrer la taille de l’entreprise et des marchés et le contexte international dans une décision stratégique ;
    • Traiter un cas d’organisation de manière argumentée.

    Prérequis

    Politique générale et stratégie du semestre 3 (diagnostic stratégique, DAS, stratégies génériques, pilotage).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Les bases de l’organisation : composantes, coordination et paramètres de conception
    2. Leçon 2 — Les formes d’organisation : des structures fonctionnelles aux structures par projet
    3. Leçon 3 — La dynamique stratégie-structure : taille, environnement, technologie et système d’information
    4. Leçon 4 — Contraintes d’environnement et contexte international dans les décisions stratégiques

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 14 h de CM, 6 h de TD (études de cas), 0 h de TP et 20 h de TPE ; 2 crédits. Évaluation : contrôle continu (étude de cas en groupe sur l’organigramme d’une entreprise ou d’un projet nigérien, quiz en ligne) pour 40 % et examen terminal (cas individuel) pour 60 %.

    Bibliographie

    • Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Éditions d’Organisation, 1982.
    • Chandler A. D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, 1962.
    • Lawrence P. R. et Lorsch J. W., Organization and Environment, Harvard University Press, 1967.
    • Bartlett C. A. et Ghoshal S., Managing Across Borders: The Transnational Solution, Harvard Business School Press, 1989.
    • Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), PMI.

  • Comptabilité analytique et gestion budgétaire 2

    Ce cours fait suite à « Comptabilité analytique et gestion budgétaire » du semestre 3, consacré aux coûts constatés (coûts complets et partiels). Il aborde le contrôle de gestion prévisionnel : on fixe à l’avance des coûts de référence (coûts préétablis ou standards), on les compare aux coûts réels et on analyse les écarts pour en trouver les causes et les responsables. Il présente ensuite, de façon pratique, la construction des principaux budgets d’une entité : ventes, production, approvisionnements, investissements et trésorerie. Ces compétences sont directement utiles au chargé de projet qui doit élaborer le budget de fonctionnement d’un projet, suivre son exécution (taux de décaissement, écarts budget/réalisé) et dialoguer avec le contrôleur de gestion ou le responsable administratif et financier.

    Objectifs d’apprentissage

    • Établir une fiche de coût préétabli et calculer le coût préétabli de la production réelle ;
    • Calculer et décomposer algébriquement les écarts sur matières et sur main-d’œuvre directe ;
    • Construire un budget flexible et décomposer l’écart sur charges indirectes (budget, activité, rendement) ;
    • Élaborer les budgets des ventes, de la production et des approvisionnements ;
    • Présenter un budget des investissements et évaluer un investissement par la VAN ;
    • Construire un budget de trésorerie et proposer des mesures d’ajustement.

    Prérequis

    Comptabilité analytique et gestion budgétaire du semestre 3 (charges directes et indirectes, centres d’analyse, coûts complets, coûts variables).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Les coûts préétablis et l’analyse des écarts sur charges directes
    2. Leçon 2 — Les écarts sur charges indirectes et le budget flexible
    3. Leçon 3 — La démarche budgétaire : budgets des ventes, de la production et des approvisionnements
    4. Leçon 4 — Budgets des investissements et budget de trésorerie

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 14 h de CM, 6 h de TD, 0 h de TP et 20 h de TPE ; 2 crédits. Évaluation : contrôle continu (exercices de TD, quiz en ligne, un devoir surveillé) pour 40 % et examen terminal écrit (cas pratique chiffré : écarts et budget de trésorerie) pour 60 %.

    Bibliographie

    • Alazard C. et Sépari S., Contrôle de gestion — Manuel et applications (DCG 11), Dunod.
    • Selmer C., Construire et défendre son budget, Dunod.
    • Bouquin H., Comptabilité de gestion, Economica.
    • Horngren C. T., Datar S. M., Rajan M. V., Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Pearson.
    • OHADA, Système comptable OHADA (SYSCOHADA révisé), 2017.