École Privée d’Ingénierie du Niger — L’école du nouveau monde

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Unité d’enseignement : AGO · S4 · UE1 — Stratégie d’entreprise

  • Stratégies de développement et de croissance

    Après le diagnostic (cours d’Analyse stratégique), l’organisation doit choisir ses voies de développement : croître sur ses marchés actuels, lancer de nouveaux produits, s’intégrer en amont ou en aval, se diversifier, s’internationaliser, acquérir des concurrents ou nouer des alliances. Ce cours présente ces options, leurs motivations, leurs modalités, leurs risques et les outils simples permettant de les évaluer (taux de croissance, croissance soutenable, synergies, seuil entre exportation et implantation, valorisation et parité d’échange). Les illustrations portent sur des entreprises du Niger et de l’espace UEMOA — agro-industries, commerce, banques et assurances, télécommunications, transport —, dans un contexte de marchés intérieurs étroits, de forte croissance démographique, d’intégration régionale (UEMOA, ZLECAf) et de recomposition des relations régionales (Alliance des États du Sahel).

    Objectifs d’apprentissage

    • Distinguer croissance interne, externe et contractuelle et mesurer la croissance (TCAM, croissance soutenable).
    • Analyser les stratégies d’intégration verticale, de spécialisation, de diversification et de recentrage.
    • Choisir un mode d’entrée sur un marché étranger en fonction des risques et des ressources.
    • Décrire les opérations de fusion, d’acquisition et d’alliance, et réaliser des calculs de base (valeur, écart d’acquisition, parité d’échange, synergies).
    • Évaluer une option de croissance selon sa pertinence, son acceptabilité et sa faisabilité.

    Prérequis

    Analyse stratégique (S4), notions de comptabilité générale et d’analyse financière (bilan, résultat, capitaux propres), mathématiques financières élémentaires (actualisation).

    Plan du cours

    1. Croissance interne et croissance externe
    2. Stratégies d’intégration et de diversification
    3. Stratégies de développement international
    4. Fusions, acquisitions et alliances stratégiques

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (40 % : cas pratiques et exposé sur la stratégie de croissance d’une entreprise de la sous-région) et examen terminal (60 % : étude de cas avec calculs).

    Bibliographie

    • Ansoff, H. I. — Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965 (trad. Stratégie du développement de l’entreprise).
    • Grant, R. M. — Contemporary Strategy Analysis, Wiley.
    • Garrette, B., Dussauge, P., Durand, R. et al. — Strategor, Dunod.
    • Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K. et al. — Stratégique, Pearson.
    • Meier, O., Schier, G. — Fusions, acquisitions : stratégie, finance, management, Dunod.

  • Analyse stratégique

    L’analyse stratégique est la démarche par laquelle une organisation examine son environnement et ses propres capacités afin de faire des choix durables : dans quelles activités s’engager, comment y obtenir un avantage sur les concurrents, avec quelles ressources et en tenant compte de quels acteurs. Ce cours de quatrième semestre présente les concepts fondamentaux de la stratégie et les principaux outils de diagnostic : segmentation stratégique, analyse des ressources et de la chaîne de valeur, matrice BCG, PESTEL, cinq forces de Porter, SWOT, cartographie des parties prenantes. Chaque outil est appliqué à des organisations opérant au Niger et dans l’UEMOA — industries agroalimentaires, cimenterie, télécommunications, banques, coopératives, ONG, entreprises minières —, dans un environnement marqué par la taille réduite des marchés, le poids du secteur informel, les contraintes logistiques d’un pays enclavé et des évolutions politiques et régionales rapides.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir la stratégie, ses niveaux et la démarche de décision stratégique.
    • Réaliser le diagnostic interne d’une organisation (ressources, compétences, chaîne de valeur, portefeuille d’activités).
    • Réaliser le diagnostic externe (PESTEL, cinq forces, facteurs clés de succès).
    • Identifier, hiérarchiser et gérer les parties prenantes.
    • Synthétiser le diagnostic dans une matrice SWOT et en déduire des options stratégiques argumentées.

    Prérequis

    Théories du management (S3) ; notions de marketing, d’analyse financière et d’économie générale.

    Plan du cours

    1. Introduction à la stratégie d’entreprise
    2. Analyse interne : ressources, compétences, forces et faiblesses
    3. Analyse externe : opportunités et menaces
    4. Analyse des parties prenantes et synthèse stratégique

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Les TD sont consacrés à des études de cas. Évaluation : contrôle continu (40 % : cas pratiques, exposé de groupe sur le diagnostic stratégique d’une organisation nigérienne) et examen terminal (60 % : étude de cas écrite).

    Bibliographie

    • Porter, M. E. — Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980 (trad. Choix stratégiques et concurrence, Economica).
    • Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regnér, P. — Stratégique, Pearson (adaptation française de Exploring Corporate Strategy).
    • Garrette, B., Dussauge, P., Durand, R. et al. — Strategor : toute la stratégie d’entreprise, Dunod.
    • Freeman, R. E. — Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, 1984.
    • Barney, J. B., Hesterly, W. S. — Strategic Management and Competitive Advantage, Pearson.