École Privée d’Ingénierie du Niger — L’école du nouveau monde

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EPI e-Learning

L'école du nouveau monde · Plateforme e-Learning

Semestre : Master 1

  • Formation et développement des compétences

    La formation continue est l’un des leviers majeurs du développement des compétences et de l’employabilité. Ce cours adopte la démarche d’ingénierie de la formation : partir des enjeux stratégiques et des écarts de compétences, analyser les besoins, concevoir et mettre en œuvre des dispositifs adaptés, puis en évaluer les effets jusqu’au retour sur investissement. Les exemples sont situés au Niger : entreprise industrielle de 250 salariés à Niamey, société minière, administration, ONG ; ils intègrent les contraintes budgétaires (FCFA), le rôle des dispositifs publics de financement (notamment le fonds d’appui à la formation professionnelle, FAFPA) et les obligations issues du Code du travail (loi 2012-45) et de la convention collective.

    Objectifs d’apprentissage

    • Situer la formation dans la stratégie RH et calculer les indicateurs d’effort et d’accès à la formation.
    • Conduire une analyse des besoins à trois niveaux (organisation, emploi, individu) et prioriser les besoins.
    • Concevoir une action de formation (objectifs pédagogiques, modalités, cahier des charges) et bâtir un plan et un budget.
    • Évaluer une formation selon les modèles de Kirkpatrick et de Phillips et calculer un ROI.
    • Organiser le suivi et le transfert des acquis en situation de travail.

    Prérequis

    Introduction au Management des RH (IRH4131) ; notions de gestion des compétences (GCG4232) ; calculs de pourcentages et de budgets.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Enjeux de la formation continue et cadre de la politique de formation
    2. Leçon 2 — Analyse des besoins en formation : méthodes, diagnostic et priorisation
    3. Leçon 3 — Conception et mise en œuvre des programmes et du plan de formation
    4. Leçon 4 — Évaluation, suivi et retour sur investissement des formations

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de cours magistral, 10 h de travaux dirigés, 30 h de travail personnel (3 crédits). Évaluation : contrôle continu (40 % : cas pratiques en TD, élaboration en groupe d’un mini-plan de formation, quiz) et examen terminal écrit (60 %).

    Bibliographie

    • Blanchard, P. N., & Thacker, J. W. (2012). Effective Training: Systems, Strategies, and Practices (5th ed.). Pearson.
    • Kirkpatrick, D. L., & Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels (3rd ed.). Berrett-Koehler.
    • Phillips, J. J., & Phillips, P. P. (2016). Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods (4th ed.). Routledge.
    • Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63-105.
    • Le Boterf, G. (2011). Ingénierie et évaluation des compétences (6e éd.). Eyrolles.

  • Gestion des compétences et gestion des talents

    Ce cours approfondit deux piliers de la gestion stratégique des ressources humaines : la gestion des compétences, qui vise à disposer des savoir-agir dont l’organisation a besoin, et la gestion des talents, qui concentre l’effort sur les personnes et les postes qui créent une valeur différenciante. Dans le contexte nigérien — sociétés minières et pétrolières confrontées à la rareté de profils techniques, administrations engagées dans la modernisation, ONG et organisations internationales qui se disputent les cadres qualifiés, PME en croissance — ces démarches conditionnent la performance et la continuité des activités. Le cours articule concepts, outils (référentiels, cartographies, matrices de polyvalence, grille « 9 cases », tableaux de bord de rétention) et analyse critique des modèles, avec des études de cas situées au Niger et des TP guidés sur tableur.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir et distinguer compétence, qualification, talent et potentiel, en mobilisant les principaux auteurs.
    • Construire un référentiel emploi-compétences et mesurer des écarts pondérés entre niveaux requis et acquis.
    • Concevoir une cartographie des compétences et une matrice de polyvalence, et en tirer un plan de développement.
    • Comparer les modèles de gestion des talents (exclusif, inclusif, postes pivots, « talent on demand ») et animer une revue de talents.
    • Élaborer une politique de fidélisation chiffrée : coût du départ, turnover, retour sur investissement des actions de rétention.

    Prérequis

    Introduction au Management des RH (IRH4131) ; notions de GPEC ; maîtrise de base d’un tableur (Excel ou LibreOffice Calc).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Identifier les compétences : concepts, référentiels et analyse des écarts
    2. Leçon 2 — Évaluer et développer les compétences : outils, cartographie et polyvalence
    3. Leçon 3 — Modèles de gestion des talents : définitions, revues de talents et viviers
    4. Leçon 4 — Stratégies de fidélisation des talents : attraction, engagement et rétention

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 10 h de cours magistral, 20 h de travaux dirigés, 10 h de travaux pratiques et 30 h de travail personnel (3 crédits). Évaluation : contrôle continu (40 % : études de cas en TD, livrables des TP guidés — matrice de polyvalence, grille 9 cases, tableau de bord de rétention — et quiz) et examen terminal écrit (60 % : étude de cas intégrée portant sur une organisation nigérienne).

    Bibliographie

    • Cappelli, P. (2008). Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. Harvard Business Press.
    • Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304-313.
    • Le Boterf, G. (2015). Construire les compétences individuelles et collectives (7e éd.). Eyrolles.
    • Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Harvard Business School Press.
    • Dejoux, C., & Thévenet, M. (2015). La gestion des talents (2e éd.). Dunod.

  • Recrutement et sélection du personnel

    Recruter, c’est engager l’organisation pour des années sur une décision prise en quelques semaines : un recrutement réussi soutient la stratégie, un recrutement raté coûte cher en argent, en temps et en climat social. Ce cours de Master couvre le processus complet, de l’analyse du besoin à l’intégration : définition du poste et du profil, choix des canaux de sourcing (ANPE, cabinets, réseaux, écoles, plateformes en ligne, radios communautaires), présélection, entretiens structurés, tests psychométriques et mises en situation, décision fondée sur des critères pondérés, puis accueil et intégration du nouveau collaborateur. Il accorde une place centrale à la validité des outils (ce qu’ils prédisent réellement de la performance), à l’équité (non-discrimination, transparence) et au cadre nigérien : Code du travail (loi n° 2012-45), Convention collective interprofessionnelle, période d’essai, protection des données personnelles (loi n° 2017-28). Les TP guidés (10 h) mettent les étudiants en situation : rédaction d’une fiche de poste et d’une annonce, simulation d’entretien structuré, correction d’un exercice de mise en situation, conception d’un parcours d’intégration.

    Objectifs d’apprentissage

    • Comprendre et piloter le processus complet de recrutement, en lien avec la stratégie et la GPEC.
    • Rédiger une fiche de poste, un profil et une annonce non discriminatoire.
    • Concevoir et conduire un entretien structuré avec grille d’évaluation.
    • Utiliser et interpréter des outils d’évaluation (tests, mises en situation) en connaissant leur validité.
    • Organiser l’intégration et mesurer la qualité du recrutement (coût, délai, rétention).

    Prérequis

    Introduction au management des ressources humaines (IRH4131).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Le processus de recrutement : de l’analyse du besoin au sourcing
    2. Leçon 2 — Présélection et entretiens de sélection
    3. Leçon 3 — Tests, mises en situation et décision de recrutement
    4. Leçon 4 — Intégration des nouveaux collaborateurs et évaluation du recrutement

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 10 h de CM, 20 h de TD, 10 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (livrables des TP guidés, cas pratiques, quiz) et examen terminal écrit (cas de recrutement complet).

    Bibliographie

    • Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Harvard Business School Press.
    • Harvard Business Essentials (2002). Hiring and Keeping the Best People. Harvard Business School Press.
    • Schmidt, F. L. et Hunter, J. E. (1998). « The validity and utility of selection methods in personnel psychology ». Psychological Bulletin, 124(2).
    • Laberon, S. (dir.) (2011). Psychologie et recrutement. De Boeck.
    • Bauer, T. N. (2010). Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation.

  • Gestion des conflits et climat social

    Le conflit est inhérent à la vie des organisations : divergences d’intérêts, rareté des ressources, interdépendance des tâches, différences de valeurs et de cultures. Mal géré, il dégrade la coopération, l’engagement et la performance ; bien géré, il peut devenir une source d’innovation et d’ajustement. Ce cours donne au futur DRH les outils pour anticiper (diagnostic des sources et des signaux), gérer (styles de gestion, communication, négociation raisonnée), résoudre (médiation, conciliation devant l’inspection du travail, arbitrage, procédures internes) et piloter le climat social (baromètre, indicateurs d’absentéisme et de rotation, lien avec la performance). Les cas sont tirés de contextes nigériens : entreprises industrielles de Niamey, sociétés minières, ONG, administrations, PME familiales, où les dimensions hiérarchiques, communautaires et intergénérationnelles des conflits sont fortes.

    Objectifs d’apprentissage

    • Identifier et classer les sources de conflits dans l’organisation.
    • Diagnostiquer un conflit (acteurs, enjeux, dynamique d’escalade) et choisir un style de gestion adapté.
    • Mettre en œuvre des techniques de médiation et de résolution des conflits, individuels et collectifs.
    • Mesurer le climat social et en analyser le lien avec la performance organisationnelle.
    • Construire un dispositif de prévention et de traitement des conflits.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel. Les notions de comportement organisationnel et de droit du travail facilitent les études de cas.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Nature et sources des conflits en entreprise
    2. Leçon 2 — Styles et techniques de gestion des conflits
    3. Leçon 3 — Médiation, conciliation et résolution des différends
    4. Leçon 4 — Climat social : diagnostic, indicateurs et performance organisationnelle

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (jeux de rôle de médiation, analyse d’un baromètre social, quiz) et examen terminal écrit (étude de cas).

    Bibliographie

    • Rahim, M. A. (2011). Managing Conflict in Organizations. Transaction Publishers.
    • Fisher, R., Ury, W. et Patton, B. (2011). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
    • Thomas, K. W. et Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.
    • Glasl, F. (1999). Confronting Conflict: A First-Aid Kit for Handling Conflict. Hawthorn Press.
    • De Dreu, C. K. W. et Weingart, L. R. (2003). « Task versus relationship conflict, team performance and team member satisfaction: a meta-analysis ». Journal of Applied Psychology, 88(4).

  • Dialogue social et négociation collective

    Le dialogue social recouvre toutes les formes de négociation, de consultation et d’échange d’informations entre employeurs, travailleurs et, le cas échéant, pouvoirs publics, sur des questions d’intérêt commun (définition de l’OIT). Au Niger, il s’exerce à trois niveaux : l’entreprise (délégués du personnel, sections syndicales, comités de santé et sécurité), la branche et l’interprofession (conventions collectives, dont la Convention collective interprofessionnelle) et le niveau national tripartite (gouvernement, centrales syndicales, patronat). Ce cours prépare le futur DRH à organiser les relations sociales, à préparer et conduire une négociation collective et à gérer les situations de crise (conflit collectif, grève, restructuration). Il combine les apports du droit du travail (Code du travail, loi n° 2012-45, conventions n° 87, 98 et 144 de l’OIT), de la théorie de la négociation (Walton et McKersie, Fisher et Ury) et de l’analyse du pouvoir dans les organisations.

    Objectifs d’apprentissage

    • Identifier les acteurs du dialogue social et leurs prérogatives au Niger.
    • Comprendre le rôle des syndicats et des représentants du personnel et organiser le fonctionnement des instances.
    • Préparer une négociation collective : diagnostic, mandat, chiffrage, zone d’accord possible.
    • Conduire la négociation et rédiger un accord ou un protocole de fin de conflit.
    • Anticiper et gérer une crise sociale dans le respect du droit.

    Prérequis

    Droit du travail (DTL4141) : contrat de travail, représentation du personnel, conflits du travail.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Dialogue social : concepts, acteurs et cadre juridique au Niger
    2. Leçon 2 — Représentation du personnel et fonctionnement des instances
    3. Leçon 3 — Processus de négociation collective : préparation, conduite et conclusion
    4. Leçon 4 — Gestion des relations sociales en situation de crise

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (simulation de négociation en équipes, chiffrage de revendications, quiz) et examen terminal écrit (cas de synthèse).

    Bibliographie

    • Walton, R. E. et McKersie, R. B. (1965). A Behavioral Theory of Labor Negotiations. McGraw-Hill.
    • Fisher, R., Ury, W. et Patton, B. (2011). Getting to Yes. Penguin.
    • Clegg, S., Courpasson, D. et Phillips, N. (2006). Power and Organizations. Sage.
    • Schein, E. H. (1999). The Corporate Culture Survival Guide. Jossey-Bass.
    • Organisation internationale du Travail (2013). Le dialogue social. Discussion récurrente au titre de la Déclaration de l’OIT sur la justice sociale pour une mondialisation équitable (Rapport VI, Conférence internationale du Travail, 102e session). BIT.

  • Responsabilité sociale des entreprises

    La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises (RSE) désigne l’intégration volontaire, par les organisations, de préoccupations sociales, environnementales et éthiques dans leurs activités et leurs relations avec les parties prenantes, au-delà du strict respect de la loi. Au Niger, elle se joue dans des contextes contrastés : sociétés minières et pétrolières soumises à des exigences de contenu local et de développement communautaire, banques et opérateurs de télécommunications exposés aux standards de leurs groupes, PME confrontées à des ressources limitées, ONG et organisations internationales porteuses de normes exigeantes. Pour le futur DRH, la RSE est d’abord un sujet de ressources humaines : conditions de travail, santé et sécurité, salaires décents, égalité, dialogue social, développement des compétences locales. Le cours présente les fondements théoriques (Carroll, Freeman, Porter et Kramer), les référentiels (ISO 26000, Pacte mondial, principes directeurs de l’OCDE, GRI), les liens RSE-GRH, les pratiques comparées des grandes entreprises et des PME, puis le pilotage chiffré et le reporting.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir la RSE et en présenter les principaux cadres théoriques et normatifs.
    • Analyser les enjeux éthiques et sociaux des pratiques RH.
    • Calculer et interpréter des indicateurs sociaux (taux de fréquence et de gravité, contenu local, heures de formation).
    • Concevoir et chiffrer des initiatives RSE adaptées à une grande entreprise ou à une PME.
    • Construire une matrice de matérialité et un tableau de bord RSE.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel. Les bases du management des ressources humaines et du calcul de pourcentages sont utiles.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Fondements et cadres de référence de la RSE
    2. Leçon 2 — RSE et gestion des ressources humaines
    3. Leçon 3 — Pratiques RSE dans les grandes entreprises et les PME
    4. Leçon 4 — Piloter, mesurer et rendre compte de la démarche RSE

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (analyse de la politique RSE d’une entreprise implantée au Niger, exercices chiffrés, quiz) et examen terminal écrit (cas de synthèse).

    Bibliographie

    • Carroll, A. B. (1999). « Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct ». Business & Society, 38(3).
    • Porter, M. E. et Kramer, M. R. (2011). « Creating Shared Value ». Harvard Business Review, 89(1-2).
    • Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman.
    • ISO (2010). ISO 26000 : Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale.
    • Capron, M. et Quairel-Lanoizelée, F. (2016). La responsabilité sociale d’entreprise. La Découverte, coll. Repères.

  • Diversité et inclusion dans les organisations

    La diversité est une donnée de fait de toute organisation nigérienne : pluralité des langues et des communautés, coexistence de générations, place croissante des femmes diplômées, présence de personnes en situation de handicap, cohabitation de cadres nationaux et d’expatriés dans les sociétés minières, pétrolières et les organisations internationales. L’inclusion désigne la capacité de l’organisation à faire de cette diversité une source d’équité et de performance plutôt qu’une source de tensions ou de discriminations. Le cours articule les concepts (diversité, inclusion, équité, discrimination directe et indirecte), le cadre normatif (Constitution, Code du travail, conventions n° 100 et n° 111 de l’OIT), les outils de mesure (indice de Blau, ratio des quatre cinquièmes, écart de rémunération, indice d’inclusion) et la conception de politiques RH inclusives. Il se termine par une analyse critique des liens entre diversité culturelle et performance organisationnelle.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir et distinguer diversité, inclusion, égalité, équité et discrimination.
    • Identifier les enjeux de la diversité dans les organisations nigériennes et en discuter les paradigmes (Thomas et Ely).
    • Mobiliser le cadre juridique de la non-discrimination et mesurer la diversité à l’aide d’indicateurs chiffrés.
    • Élaborer, budgéter et évaluer une politique RH inclusive sur tout le cycle de vie du salarié.
    • Analyser de façon critique les effets de la diversité culturelle sur la performance et le rôle du management inclusif.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel. Les notions de base du management des ressources humaines (S1) et un minimum d’aisance avec les pourcentages et moyennes sont utiles.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Concepts et enjeux de la diversité et de l’inclusion
    2. Leçon 2 — Cadre juridique, non-discrimination et mesure de la diversité
    3. Leçon 3 — Politiques et pratiques RH inclusives
    4. Leçon 4 — Diversité culturelle et performance organisationnelle

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (diagnostic diversité d’une organisation réelle, cas pratiques, quiz) et examen terminal écrit (étude de cas de synthèse : diagnostic chiffré et plan d’action inclusif).

    Bibliographie

    • Thomas, D. A. et Ely, R. J. (1996). « Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity ». Harvard Business Review, 74(5).
    • Mor Barak, M. E. (2016). Managing Diversity: Toward a Globally Inclusive Workplace. Sage.
    • Hofstede, G., Hofstede, G. J. et Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill.
    • Bureau international du Travail (2019). ABC des droits des travailleuses et l’égalité entre hommes et femmes et documents de l’OIT sur les conventions n° 100 et n° 111.
    • Shore, L. M. et al. (2011). « Inclusion and Diversity in Work Groups ». Journal of Management, 37(4).

  • Statistiques appliquées aux sciences sociales

    Ce cours donne au futur responsable RH et au futur chercheur les outils statistiques nécessaires pour décrire, comparer et expliquer des données sociales : effectifs, salaires, absentéisme, résultats d’enquêtes de satisfaction ou d’engagement. Il progresse de la statistique descriptive vers l’inférence (estimation, tests), puis vers les analyses bivariées et multivariées (khi-deux, corrélation, analyse de variance, régression linéaire simple et multiple). Chaque méthode est présentée avec ses conditions d’application, sa formule, un calcul détaillé et l’interprétation managériale du résultat. La dernière leçon est consacrée à la mise en œuvre sur logiciels (Excel, R, SPSS, Jamovi) et à la lecture des sorties, compétence indispensable pour le mémoire de Master et pour l’exploitation des données d’enquêtes collectées notamment avec KoboToolbox.

    Objectifs d’apprentissage

    • Décrire une distribution à l’aide de tableaux, de graphiques et d’indicateurs de tendance centrale et de dispersion ;
    • Construire un intervalle de confiance et conduire un test d’hypothèse (moyenne, proportion, comparaison de deux groupes) ;
    • Choisir et appliquer le test adapté au type de variables (khi-deux, corrélation, ANOVA) ;
    • Estimer et interpréter une régression linéaire simple et multiple ;
    • Utiliser un logiciel statistique et interpréter correctement ses sorties.

    Prérequis

    Connaissances de base en statistiques (moyenne, pourcentage, lecture de graphiques) et maîtrise élémentaire d’un tableur.

    Plan du cours

    1. Statistiques descriptives appliquées aux données RH
    2. Estimation et tests d’hypothèses
    3. Analyses bivariées et multivariées : khi-deux, corrélation, ANOVA et régression
    4. Utilisation de logiciels statistiques : Excel, R, SPSS et Jamovi

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de cours magistral (CM), 10 h de travaux dirigés (TD), 0 h de travaux pratiques (TP) et 30 h de travail personnel de l’étudiant (TPE) ; 3 crédits ECTS. Évaluation : contrôle continu (quiz en ligne, cas pratiques de TD, exposé ou dossier) et examen terminal écrit. Le contrôle continu comprend un mini-projet d’analyse d’un jeu de données RH sur logiciel, avec rapport interprété.

    Bibliographie

    • Cohen, J., Cohen, P., West, S. G., & Aiken, L. S. (2003). Applied Multiple Regression/Correlation Analysis for the Behavioral Sciences (3e éd.). Routledge.
    • Howell, D. C. (2008). Méthodes statistiques en sciences humaines (6e éd., trad.). Bruxelles : De Boeck.
    • Field, A. (2018). Discovering Statistics Using IBM SPSS Statistics (5e éd.). Sage.
    • Wonnacott, T. H., & Wonnacott, R. J. (1991). Statistique : économie, gestion, sciences, médecine. Economica.
    • Institut national de la statistique du Niger (INS), publications et bases de données (enquêtes emploi, annuaires statistiques).

  • Méthodologie de la recherche en gestion

    Ce cours fournit les bases méthodologiques pour conduire une recherche en sciences de gestion, en particulier le mémoire de Master en management des ressources humaines. Il suit le cheminement d’un chercheur : du choix du sujet à la problématique, du positionnement épistémologique au design de recherche, de la collecte des données qualitatives ou quantitatives à leur analyse, jusqu’à la rédaction et à la soutenance. Il s’inspire de la démarche en sept étapes de Quivy et Van Campenhoudt et des manuels de méthodologie en gestion (Thiétart et al.). Les exemples portent sur des terrains nigériens (entreprises de Niamey, administrations, ONG, sociétés minières) et intègrent les contraintes concrètes : accès au terrain, langues de l’enquête (français, haoussa, zarma), disponibilité des données, éthique.

    Objectifs d’apprentissage

    • Choisir un sujet pertinent et faisable, et formuler une problématique, des questions et des hypothèses ;
    • Situer sa recherche dans un paradigme épistémologique et construire une revue de littérature critique ;
    • Choisir un design (qualitatif, quantitatif, mixte) cohérent avec la question de recherche ;
    • Construire un échantillon et des instruments de collecte ; évaluer leur fiabilité et leur validité ;
    • Rédiger un mémoire selon les normes scientifiques (structure, citations APA) dans le respect de l’éthique.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel. Le cours SAS4152 (statistiques appliquées) est suivi en parallèle et complète la partie quantitative.

    Plan du cours

    1. Choisir un sujet et construire une problématique de recherche
    2. Postures épistémologiques, revue de littérature et design de recherche
    3. Méthodes qualitatives et quantitatives : collecte, échantillonnage et analyse
    4. Rédaction scientifique et éthique de la recherche

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de cours magistral (CM), 10 h de travaux dirigés (TD), 0 h de travaux pratiques (TP) et 30 h de travail personnel de l’étudiant (TPE) ; 3 crédits ECTS. Évaluation : contrôle continu (quiz en ligne, cas pratiques de TD, exposé ou dossier) et examen terminal écrit. Le dossier de contrôle continu consiste en un projet de recherche (problématique, revue de littérature courte, design et instrument de collecte).

    Bibliographie

    • Quivy, R., & Van Campenhoudt, L. (2006). Manuel de recherche en sciences sociales (3e éd.). Paris : Dunod.
    • Thiétart, R.-A. et al. (2014). Méthodes de recherche en management (4e éd.). Paris : Dunod.
    • Miles, M. B., Huberman, A. M., & Saldaña, J. (2014). Qualitative Data Analysis: A Methods Sourcebook (3e éd.). Sage.
    • Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2019). Research Methods for Business Students (8e éd.). Pearson.
    • American Psychological Association (2020). Publication Manual of the APA (7e éd.).

  • Psychologie du travail et sociologie des organisations

    Ce cours croise deux disciplines complémentaires pour comprendre les comportements humains au travail. La psychologie du travail éclaire les processus individuels : rapport subjectif au travail, stress, épuisement, motivation. La sociologie des organisations analyse les structures, les relations de pouvoir, les cultures et les identités collectives. Les théories classiques (Taylor, Mayo, Maslow, Herzberg, Vroom, Weber, Mintzberg, Crozier, Schein, Hofstede) sont présentées avec leurs apports, leurs limites et leur pertinence dans les organisations nigériennes : administrations, entreprises familiales, sociétés minières, ONG. L’objectif est d’outiller le futur responsable RH pour diagnostiquer une situation de travail et concevoir des actions (organisation du travail, reconnaissance, prévention des risques psychosociaux, accompagnement du changement).

    Objectifs d’apprentissage

    • Situer les grands courants de la psychologie du travail et de la sociologie des organisations ;
    • Diagnostiquer les risques psychosociaux (stress, épuisement) à l’aide de modèles validés ;
    • Appliquer les théories de la motivation au diagnostic et à la conception de postes ;
    • Analyser une structure organisationnelle et les jeux de pouvoir qui s’y déploient ;
    • Caractériser une culture d’organisation et accompagner un changement.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel ; une expérience de stage ou d’emploi facilite l’analyse des cas.

    Plan du cours

    1. Introduction à la psychologie du travail : santé, stress et rapport au travail
    2. Les théories de la motivation au travail
    3. Structures organisationnelles et jeux de pouvoir
    4. Culture d’entreprise, identités et changement organisationnel

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de cours magistral (CM), 10 h de travaux dirigés (TD), 0 h de travaux pratiques (TP) et 30 h de travail personnel de l’étudiant (TPE) ; 3 crédits ECTS. Évaluation : contrôle continu (quiz en ligne, cas pratiques de TD, exposé ou dossier) et examen terminal écrit. Un dossier d’analyse d’une organisation (diagnostic motivationnel et organisationnel) est demandé en TD.

    Bibliographie

    • Dejours, C. (2009). Travail, usure mentale (nouvelle éd.). Paris : Bayard.
    • Crozier, M. (1963, rééd.). Le phénomène bureaucratique. Paris : Seuil.
    • Crozier, M., & Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système. Paris : Seuil.
    • Mintzberg, H. (1982). Structure et dynamique des organisations. Paris : Éditions d’Organisation.
    • Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4e éd.). San Francisco : Jossey-Bass.