École Privée d’Ingénierie du Niger — L’école du nouveau monde

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Filière : Licence Professionnelle en Administration et Gestion des Organisations (AGO)

  • Gestion de la réputation

    La réputation est aujourd’hui considérée comme l’un des actifs immatériels les plus précieux d’une organisation : elle conditionne la fidélité des clients, la confiance des banques et des bailleurs, l’attractivité auprès des talents et la tolérance des autorités et des communautés en cas de difficulté. Elle ne figure pas au bilan SYSCOHADA, mais sa perte se traduit très concrètement en pertes de chiffre d’affaires, retraits de financements ou blocages de projets. Ce cours apprend à comprendre la réputation, à la mesurer, à la surveiller et à la protéger, dans le contexte nigérien où la rumeur circule très vite par WhatsApp et Facebook, où la parole des leaders communautaires compte et où les organisations (PME, banques, sociétés minières, ONG, administrations) sont exposées à des attentes fortes de la population. Le cours complète celui de communication institutionnelle (CI3551) en mettant l’accent sur l’analyse et la mesure.

    Objectifs d’apprentissage

    • Distinguer réputation, image, identité et image de marque, et identifier les facteurs qui influencent la réputation.
    • Évaluer la réputation à l’aide d’un indice multicritère inspiré des modèles de Fombrun (RQ, RepTrak).
    • Prévenir et gérer une crise de réputation (cartographie des risques, réponse, reconstruction).
    • Mettre en place un dispositif de veille (médias, réseaux sociaux, enquêtes) et calculer les indicateurs usuels (sentiment, part de voix, NPS).
    • Analyser des études de cas réelles et proposer des recommandations argumentées.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel ; des notions de marketing, de communication et de statistiques descriptives (S1) sont utiles.

    Plan du cours

    1. Notions de réputation et d’image de marque
    2. Gestion des crises de réputation
    3. Surveillance de la réputation (médias sociaux, enquêtes)
    4. Études de cas : gestion de la réputation d’entreprises

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h CM, 10 h TD, 0 h TP, 30 h TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (quiz, tableau de bord de veille réalisé en groupe sur une organisation nigérienne, ≈ 40 %) et examen terminal écrit sur étude de cas (≈ 60 %).

    Bibliographie

    • Fombrun, C. J., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press.
    • Argenti, P. A. et Barnes, C. M., Digital Strategies for Powerful Corporate Communications, McGraw-Hill.
    • Fombrun, C. J. et van Riel, C. B. M., Fame and Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputations, FT Prentice Hall.
    • Coombs, W. T., Ongoing Crisis Communication, Sage.
    • Libaert, T., La communication de crise, Dunod.

  • Communication institutionnelle

    La communication institutionnelle (ou communication corporate) regroupe l’ensemble des actions par lesquelles une organisation — entreprise, administration, collectivité territoriale, ONG ou projet — parle d’elle-même, de son identité, de ses valeurs et de son rôle dans la société, et non de ses produits. Elle construit la légitimité et la confiance dont l’organisation a besoin auprès de ses publics : autorités, partenaires techniques et financiers, salariés, clients, riverains, médias. Au Niger, où la radio de proximité, la presse écrite de Niamey, les réseaux sociaux (Facebook, WhatsApp, TikTok) et les relais communautaires (chefs traditionnels, leaders religieux, associations) coexistent, le cadre de gestion doit savoir articuler ces canaux de façon cohérente. Le cours part des principes (identité, image, réputation, publics), passe à l’élaboration d’une stratégie de communication d’entreprise, puis aux relations publiques et relations presse, pour terminer par la communication de crise.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir la communication institutionnelle et la distinguer de la communication commerciale, interne et financière.
    • Analyser l’identité, l’image et la réputation d’une organisation et cartographier ses parties prenantes.
    • Élaborer une stratégie et un plan de communication institutionnelle (objectifs, cibles, messages, canaux, budget, indicateurs).
    • Organiser des relations publiques et des relations presse (communiqué, dossier de presse, conférence de presse, événementiel).
    • Préparer et conduire la communication d’une organisation en situation de crise.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel. Les cours de techniques d’expression écrite et orale (S1) et de marketing facilitent la compréhension.

    Plan du cours

    1. Principes de la communication institutionnelle
    2. Stratégies de communication d’entreprise
    3. Gestion des relations publiques
    4. Communication de crise

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de cours magistral (CM), 10 h de travaux dirigés (TD), 0 h de TP et 30 h de travail personnel de l’étudiant (TPE) ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (quiz en ligne, rédaction d’un communiqué de presse, élaboration en groupe d’un mini-plan de communication, ≈ 40 %) et examen terminal écrit sur étude de cas (≈ 60 %).

    Bibliographie

    • Cornelissen, J., Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice, Sage.
    • Argenti, P. A., Corporate Communication, McGraw-Hill.
    • Libaert, T., Le plan de communication, Dunod.
    • Westphalen, M.-H. et Libaert, T., Communicator : toutes les clés de la communication, Dunod.
    • Coombs, W. T., Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding, Sage.

  • Logistique et gestion des stocks

    Les stocks immobilisent une part importante des ressources des entreprises commerciales et industrielles : trop élevés, ils pèsent sur la trésorerie et exposent à la détérioration et à la péremption ; trop faibles, ils provoquent des ruptures, des pertes de ventes et des arrêts de production. Pour un pays enclavé comme le Niger, dont les importations parcourent plus de 1 000 km depuis les ports de Cotonou ou de Lomé, la logistique est un facteur décisif de compétitivité. Ce cours donne aux futurs gestionnaires les méthodes de gestion des stocks, les modèles de planification des approvisionnements, les outils d’organisation de l’entrepôt et du transport, et une introduction aux technologies logistiques (code-barres, RFID, ERP).

    Objectifs d’apprentissage

    • Classer les articles par la méthode ABC et valoriser les stocks (CMUP, FIFO).
    • Calculer la quantité économique de commande, le stock de sécurité et le point de commande.
    • Choisir une méthode de réapprovisionnement et établir un calcul des besoins (MRP) simple.
    • Organiser un entrepôt et piloter le transport à l’aide d’indicateurs logistiques.
    • Évaluer l’intérêt d’une technologie logistique (code-barres, RFID, ERP) par un calcul de rentabilité.

    Prérequis

    Gestion des opérations et de la chaîne d’approvisionnement (S4) ; comptabilité générale (inventaire, variation de stocks) ; notions de statistiques (moyenne, écart-type, loi normale).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Méthodes de gestion des stocks
    2. Leçon 2 — Planification des approvisionnements
    3. Leçon 3 — Outils de gestion de la logistique
    4. Leçon 4 — Technologies logistiques : RFID, ERP

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP et 30 h de TPE (3 crédits). Évaluation : contrôle continu (40 % : quiz, exercices chiffrés, travail sur tableur de gestion de stock) et examen terminal écrit (60 % : exercices de calcul et cas logistique).

    Bibliographie

    • Rushton A., Croucher P., Baker P., The Handbook of Logistics and Distribution Management, Kogan Page.
    • Chopra S., Meindl P., Supply Chain Management : Strategy, Planning, and Operation, Pearson.
    • Baglin G., Bruel O., Kerbache L., Nehme J., Van Delft C., Management industriel et logistique, Economica.
    • Christopher M., Logistics and Supply Chain Management, Pearson.
    • Médan P., Gratacap A., Logistique et supply chain management, Dunod.

  • Gestion des achats

    Les achats représentent souvent entre 40 % et 70 % du chiffre d’affaires d’une entreprise industrielle ou commerciale, et une part majeure du budget des projets et des ONG. Un franc économisé à l’achat se retrouve directement dans la marge. Au Niger, pays enclavé dont une grande partie des biens importés transite par les ports de Cotonou, Lomé ou Abidjan, la fonction achats doit en outre maîtriser les délais, les coûts logistiques, les droits et taxes et le risque fournisseur. Ce cours présente la fonction achats moderne : définition des stratégies et du sourcing, négociation et contractualisation, mesure de la performance, et gestion des relations avec les fournisseurs. Il intègre les spécificités des achats publics régis par le Code des marchés publics.

    Objectifs d’apprentissage

    • Segmenter un portefeuille d’achats (matrice de Kraljic) et définir une stratégie par famille.
    • Comparer des offres par le coût total de possession (TCO) et analyser une décision « faire ou acheter ».
    • Préparer et conduire une négociation, rédiger un cahier des charges et les clauses essentielles d’un contrat d’achat.
    • Construire un tableau de bord achats et calculer les gains et indicateurs de performance.
    • Évaluer, sélectionner et développer les fournisseurs en maîtrisant le risque de dépendance.

    Prérequis

    Gestion de la chaîne d’approvisionnement (S4) ; notions de comptabilité analytique (coûts fixes et variables) et de mathématiques financières.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Stratégies d’achat et sourcing
    2. Leçon 2 — Négociation et contractualisation avec les fournisseurs
    3. Leçon 3 — Suivi des performances des achats
    4. Leçon 4 — Gestion des relations fournisseurs

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP et 30 h de TPE (3 crédits). Évaluation : contrôle continu (40 % : quiz, exercices chiffrés, jeu de rôle de négociation en TD) et examen terminal écrit (60 % : cas d’achat complet).

    Bibliographie

    • Van Weele A. J., Purchasing and Supply Chain Management, Cengage.
    • Baily P., Farmer D., Crocker B., Jessop D., Jones D., Procurement Principles and Management, Pearson.
    • Kraljic P., « Purchasing must become supply management », Harvard Business Review, 1983.
    • Fisher R., Ury W., Patton B., Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin.
    • Chambre de commerce internationale, Incoterms® 2020.

  • Responsabilité sociale des entreprises (RSE)

    La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises désigne l’intégration volontaire, par les organisations, de préoccupations sociales, environnementales et éthiques dans leurs activités et dans leurs relations avec leurs parties prenantes. Au Niger, la question se pose avec acuité : exploitation de l’uranium et du pétrole, pression sur les ressources en eau et en bois, conditions de travail dans le secteur informel, attentes des communautés riveraines des grands projets, exigences des bailleurs de fonds et des clients internationaux. Ce cours présente les fondements de la RSE et du développement durable, les pratiques éthiques en entreprise, plusieurs études de cas, puis les mécanismes de gouvernance éthique. Il vise à former des cadres capables d’intégrer la RSE dans la stratégie et la gestion quotidienne d’une organisation.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir la RSE, le développement durable et les principaux référentiels (ISO 26000, Pacte mondial, ODD, GRI).
    • Identifier les parties prenantes d’une organisation et analyser leurs attentes.
    • Reconnaître et traiter les dilemmes éthiques (corruption, conflits d’intérêts, cadeaux, discrimination).
    • Analyser des cas de responsabilité sociale et proposer des plans d’action mesurables.
    • Concevoir des dispositifs de gouvernance éthique : code de conduite, comité, alerte, reporting.

    Prérequis

    Introduction à la gestion des organisations ; notions de base en droit du travail et en management.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Introduction à la RSE et au développement durable
    2. Leçon 2 — Pratiques éthiques en entreprise
    3. Leçon 3 — Études de cas de responsabilité sociale d’entreprises
    4. Leçon 4 — Gouvernance éthique

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP et 30 h de TPE (3 crédits). Évaluation : contrôle continu (40 % : quiz, études de cas en TD, exposé de groupe sur la démarche RSE d’une organisation nigérienne) et examen terminal écrit (60 % : questions de cours et cas pratique).

    Bibliographie

    • Carroll A. B., Brown J. A., Buchholtz A. K., Business and Society : Ethics, Sustainability and Stakeholder Management, Cengage.
    • Crane A., Matten D., Business Ethics, Oxford University Press.
    • ISO, ISO 26000:2010 — Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale.
    • Capron M., Quairel-Lanoizelée F., La responsabilité sociale d’entreprise, La Découverte, coll. Repères.
    • Freeman R. E., Strategic Management : A Stakeholder Approach, Pitman, 1984.

  • Gestion des risques financiers et opérationnels

    Toute organisation est exposée à des événements incertains susceptibles de compromettre ses objectifs : retard de paiement d’un grand client, hausse des taux d’emprunt, variation du dollar pour un importateur, panne d’une chaîne de production, fraude, incendie d’un entrepôt, rupture d’approvisionnement sur le corridor Cotonou–Niamey. Ce cours apprend à identifier, évaluer, traiter et suivre ces risques de manière structurée. Il couvre les risques financiers (liquidité, taux, crédit, change, marché) et les risques opérationnels (processus, personnes, systèmes, événements externes, qualité), puis les stratégies de couverture et de mitigation. Les exemples sont tirés du contexte des PME, banques, microfinances, ONG et administrations du Niger et de l’UEMOA.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir le risque et situer la démarche de gestion des risques (ISO 31000, COSO ERM) dans le pilotage de l’organisation.
    • Construire une cartographie des risques et calculer une criticité ou une perte espérée.
    • Mesurer les risques de liquidité, de taux, de crédit et de marché (ratios, perte attendue, VaR).
    • Analyser les risques opérationnels et de qualité (AMDEC, contrôle interne, plan de continuité).
    • Choisir et chiffrer une stratégie de traitement : évitement, réduction, transfert (assurance, contrats de couverture), acceptation.

    Prérequis

    Gestion financière (bilan fonctionnel, trésorerie, coût du crédit), notions de statistiques (moyenne, écart-type, loi normale) et de mathématiques financières (intérêts, actualisation).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Introduction à la gestion des risques
    2. Leçon 2 — Identification et évaluation des risques financiers
    3. Leçon 3 — Gestion des risques opérationnels
    4. Leçon 4 — Stratégies de couverture et de mitigation des risques

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP et 30 h de TPE (3 crédits). Évaluation : contrôle continu (40 % : quiz, exercices de TD, cartographie des risques réalisée en groupe sur une organisation nigérienne) et examen terminal écrit (60 % : exercices chiffrés et étude de cas).

    Bibliographie

    • Hull J. C., Risk Management and Financial Institutions, Wiley.
    • Jorion P., Value at Risk : The New Benchmark for Managing Financial Risk, McGraw-Hill.
    • ISO, ISO 31000:2018 — Management du risque : lignes directrices.
    • COSO, Enterprise Risk Management — Integrating with Strategy and Performance, 2017.
    • Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, Saines pratiques pour la gestion du risque opérationnel.

  • Consolidation des comptes

    Les grandes entreprises opérant au Niger et dans l’espace UEMOA sont de plus en plus souvent organisées en groupes de sociétés : une société mère détient des participations dans des filiales (distribution, transport, agro-industrie, télécommunications, banques), parfois dans plusieurs pays de la zone. Les comptes individuels de chaque société ne donnent alors qu’une image partielle de la réalité économique. Ce cours présente les techniques permettant d’établir des comptes consolidés, c’est-à-dire les états financiers d’un groupe présenté comme s’il formait une seule entité. Il s’appuie sur l’Acte uniforme relatif au droit comptable et à l’information financière (AUDCIF révisé, 2017) et le SYSCOHADA révisé, avec des renvois aux normes IFRS (IFRS 3, 10, 11 et IAS 28) utilisées par les groupes faisant appel public à l’épargne.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir un groupe, son périmètre de consolidation et les différents types de contrôle (exclusif, conjoint, influence notable).
    • Calculer les pourcentages de contrôle et d’intérêts dans des structures de détention directes et indirectes.
    • Appliquer l’intégration globale et l’intégration proportionnelle, y compris le calcul de l’écart d’acquisition et des intérêts minoritaires.
    • Appliquer la mise en équivalence et suivre la valeur des titres mis en équivalence.
    • Éliminer les opérations réciproques et les résultats internes au groupe.
    • Présenter le bilan, le compte de résultat consolidés et les principales notes annexes.

    Prérequis

    Comptabilité des sociétés (constitution, affectation du résultat, capitaux propres), maîtrise du bilan et du compte de résultat SYSCOHADA révisé, notions de droit des sociétés commerciales OHADA (AUSCGIE).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Principes de la consolidation des comptes
    2. Leçon 2 — Intégration globale et intégration proportionnelle
    3. Leçon 3 — Participations et mise en équivalence
    4. Leçon 4 — Présentation des comptes consolidés

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de cours magistral (CM), 10 h de travaux dirigés (TD), 0 h de TP et 30 h de travail personnel de l’étudiant (TPE), soit 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (exercices de TD, quiz en ligne, devoir sur table) comptant pour 40 % et examen terminal écrit (cas de consolidation complet) comptant pour 60 %.

    Bibliographie

    • OHADA, Acte uniforme relatif au droit comptable et à l’information financière et Système comptable OHADA révisé, 2017.
    • Hennie van Greuning, International Financial Reporting Standards : A Practical Guide, Banque mondiale.
    • Raffegeau J., Dufils P., Lopater C., Mémento Comptes consolidés, Éditions Francis Lefebvre.
    • Grandguillot B. et F., Comptabilité des groupes / Consolidation, Gualino.

  • Normes IFRS

    Ce cours initie les futurs cadres de gestion à l’application des normes internationales d’information financière (IFRS) publiées par l’IASB. Au Niger comme dans tout l’espace OHADA, la comptabilité des entreprises repose sur le SYSCOHADA révisé ; mais les filiales de groupes internationaux (mines, pétrole, télécoms, banques), les sociétés cotées à la BRVM et les entités qui font appel public à l’épargne doivent aussi produire des états financiers en IFRS, notamment des comptes consolidés. Le cours montre comment passer de la logique SYSCOHADA à la logique IFRS : primauté de la substance sur la forme, juste valeur, actualisation, approche bilancielle. Il privilégie les normes les plus utilisées en pratique (IAS 1, IAS 7, IAS 2, IAS 16, IAS 36, IAS 37, IAS 12, IFRS 15, IFRS 16) à partir de cas chiffrés en FCFA.

    Objectifs d’apprentissage

    • Expliquer l’architecture des IFRS, le rôle de l’IASB et le cadre conceptuel.
    • Situer les IFRS par rapport au SYSCOHADA révisé et identifier les principaux retraitements.
    • Présenter un jeu complet d’états financiers conformes à IAS 1 et IAS 7.
    • Évaluer et comptabiliser les principaux actifs, passifs et éléments de capitaux propres (IAS 16, IAS 36, IAS 2, IFRS 16, IAS 37).
    • Comptabiliser les produits selon le modèle en cinq étapes d’IFRS 15 et les impôts différés selon IAS 12.

    Prérequis

    Comptabilité des sociétés (SYSCOHADA révisé) : écritures courantes, travaux d’inventaire, amortissements, provisions, bilan et compte de résultat. Notions de mathématiques financières (actualisation).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Introduction aux normes IFRS et cadre conceptuel
    2. Leçon 2 — Présentation des états financiers selon les IFRS
    3. Leçon 3 — Traitement des actifs, passifs et capitaux propres
    4. Leçon 4 — Comptabilisation des produits et des charges selon les IFRS

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de cours magistral (CM), 10 h de travaux dirigés (TD), 0 h de TP et 30 h de travail personnel de l’étudiant (TPE), soit 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (exercices de TD, quiz en ligne, 40 %) et examen terminal écrit sur cas chiffrés (60 %).

    Bibliographie

    • Deloitte, iGAAP / IFRS: A Practical Guide, Deloitte (éditions annuelles).
    • Picker R., Clark K., Dunn J. et al., Applying IFRS Standards, Wiley, 4e éd., 2016.
    • Obert R., Pratique des normes IFRS, Dunod.
    • Raffournier B., Les normes comptables internationales (IFRS), Economica.
    • OHADA, Acte uniforme relatif au droit comptable et à l’information financière (AUDCIF) et SYSCOHADA révisé, 2017.

  • Gestion de l’innovation

    Innover n’est pas réservé aux laboratoires des grandes firmes : une coopérative qui adopte un nouveau procédé de séchage de l’oignon, une banque qui lance un service de paiement mobile, une mairie qui dématérialise l’état civil ou une ONG qui diffuse une technique agricole innovent aussi. Ce cours présente l’innovation comme un processus managérial qu’il est possible d’organiser : stimuler la créativité, collecter et sélectionner les idées, piloter les projets, choisir une stratégie d’innovation cohérente avec la stratégie de l’organisation et protéger ses innovations. Il s’appuie sur les apports classiques (Schumpeter, Rogers, Christensen, Chesbrough, Tidd et Bessant) et sur des cas africains et nigériens.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir l’innovation, en distinguer les types et les degrés, et expliquer sa diffusion.
    • Mettre en œuvre des techniques de créativité et un dispositif de gestion des idées.
    • Piloter un portefeuille de projets d’innovation (entonnoir, stage-gate, critères d’évaluation).
    • Choisir une stratégie d’innovation et de protection adaptée (innovation ouverte, disruption, propriété intellectuelle OAPI).
    • Analyser des cas d’innovations réussies ou manquées et en tirer des enseignements.

    Prérequis

    Théories du management (écoles classiques, approche systémique, théories des organisations) ; notions de stratégie et d’analyse financière (VAN).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Introduction à l’innovation et à la créativité
    2. Leçon 2 — Gestion de l’innovation et des idées
    3. Leçon 3 — Stratégies d’innovation et compétitivité
    4. Leçon 4 — Cas d’études sur des innovations réussies

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (40 %) : atelier de créativité et analyse de cas en groupe ; examen terminal (60 %) : étude de cas écrite.

    Bibliographie

    • Tidd J., Bessant J., Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, Wiley.
    • Christensen C. M., The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press, 1997.
    • Rogers E. M., Diffusion of Innovations, Free Press, 5e éd., 2003.
    • Chesbrough H., Open Innovation, Harvard Business School Press, 2003.
    • OCDE/Eurostat, Manuel d’Oslo 2018, 4e éd.

  • Création d’entreprise

    Ce cours donne aux étudiants les outils pour passer d’une idée à une entreprise immatriculée et financée. Au Niger, l’essentiel du tissu économique est constitué de micro et petites entreprises, souvent informelles ; l’enjeu pour un futur cadre de gestion est de savoir repérer une opportunité réelle, la tester auprès des clients, la traduire en business plan chiffré, choisir une forme juridique adaptée au droit OHADA et réunir les financements (apports, microfinance, banques, fonds publics, investisseurs). Le cours suit ce parcours en quatre leçons et s’appuie sur des cas nigériens : boulangerie à Niamey, unité de transformation à Maradi, start-up numérique, coopérative agricole.

    Objectifs d’apprentissage

    • Identifier et évaluer une opportunité d’affaires à partir des besoins du marché et des ressources du porteur.
    • Élaborer les volets marketing, opérationnel et financier d’un business plan (compte de résultat prévisionnel, seuil de rentabilité, BFR).
    • Choisir une forme juridique adaptée parmi celles prévues par le droit OHADA et connaître les formalités de création au Niger.
    • Construire un plan de financement initial et comparer fonds propres, emprunts et levée de fonds.
    • Présenter et défendre un projet devant un banquier ou un investisseur.

    Prérequis

    Introduction à la gestion des organisations ; notions de comptabilité générale et de mathématiques financières (intérêts, annuités).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Identification des opportunités entrepreneuriales
    2. Leçon 2 — Le business plan : contenu et élaboration
    3. Leçon 3 — Choix de la forme juridique et formalités de création
    4. Leçon 4 — Financement des startups : fonds propres, emprunts, levée de fonds

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (40 %) : élaboration par groupe d’un mini business plan présenté oralement en TD ; examen terminal écrit (60 %) : étude de cas chiffrée.

    Bibliographie

    • Barringer B. R., Ireland R. D., Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, Pearson.
    • Blank S., Dorf B., The Startup Owner’s Manual, K&S Ranch, 2012.
    • Osterwalder A., Pigneur Y., Business Model Generation, Wiley, 2010.
    • Ries E., The Lean Startup, Crown Business, 2011.
    • OHADA, Acte uniforme relatif au droit des sociétés commerciales et du GIE (révisé 2014) et Acte uniforme portant sur le droit commercial général (2010).