École Privée d’Ingénierie du Niger — L’école du nouveau monde

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EPI e-Learning

L'école du nouveau monde · Plateforme e-Learning

Filière : Licence Professionnelle en Administration et Gestion des Organisations (AGO)

  • Développement personnel et gestion du stress

    Le futur cadre de gestion travaille sous contraintes : délais de clôture comptable, pression des usagers dans une mairie, rapports à remettre aux bailleurs d’une ONG, conflits d’équipe, déplacements et imprévus. Ce cours l’aide à comprendre les mécanismes du stress, à reconnaître ses sources dans le milieu professionnel et à mobiliser des techniques concrètes pour préserver son efficacité et son équilibre : relaxation et respiration, gestion du temps et des priorités, communication assertive et résolution des conflits. Il s’agit d’un cours de développement des compétences comportementales, fondé sur des modèles reconnus (Selye, Lazarus, Karasek, Covey, Thomas-Kilmann, Rosenberg) et sur des mises en situation tirées du contexte nigérien. Il ne remplace pas un avis médical : en cas de souffrance persistante, l’orientation vers la médecine du travail ou un professionnel de santé est la bonne réponse.

    Objectifs d’apprentissage

    • Expliquer les mécanismes physiologiques et psychologiques du stress et distinguer stress aigu, chronique et épuisement professionnel.
    • Identifier les sources de stress (stresseurs) dans une situation de travail et évaluer son propre niveau de stress.
    • Pratiquer des techniques simples de relaxation, de respiration et de pleine conscience.
    • Organiser son temps et hiérarchiser ses priorités à l’aide d’outils (matrice d’Eisenhower, loi de Pareto, planification hebdomadaire).
    • Communiquer de façon assertive et gérer un conflit selon une démarche structurée.

    Prérequis

    Aucun.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Comprendre les causes et les mécanismes du stress
    2. Leçon 2 — Techniques de relaxation et de méditation
    3. Leçon 3 — Gestion du temps et des priorités
    4. Leçon 4 — Résolution de conflits et communication assertive

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD (mises en situation, jeux de rôle), 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (40 %) : journal de bord personnel et jeux de rôle ; examen terminal (60 %) : étude de cas écrite.

    Bibliographie

    • Covey S. R., The 7 Habits of Highly Effective People, Free Press, 1989 (trad. Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent).
    • Kahneman D., Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, 2011 (trad. Système 1 / Système 2).
    • Lazarus R. S., Folkman S., Stress, Appraisal, and Coping, Springer, 1984.
    • Rosenberg M. B., Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs), La Découverte.
    • Kabat-Zinn J., Full Catastrophe Living, Delacorte, 1990.

  • Langue vivante étrangère (anglais professionnel)

    Ce cours d’anglais professionnel prolonge le cours d’anglais des affaires de S2. Il prépare les futurs cadres d’administration et de gestion à travailler en anglais avec des partenaires internationaux : fournisseurs du Nigeria ou du Ghana, bailleurs de fonds, ONG internationales, sociétés minières et pétrolières, organisations régionales (CEDEAO/ECOWAS). Les quatre leçons suivent les situations les plus fréquentes : écrire (lettres et courriels commerciaux), maîtriser le vocabulaire des fonctions de l’entreprise, présenter oralement un projet ou des résultats, et négocier. Chaque leçon propose du vocabulaire bilingue français/anglais, des modèles, des dialogues et des exercices corrigés (traductions, rédactions, jeux de rôle).

    Objectifs d’apprentissage

    • Rédiger des lettres et courriels commerciaux clairs et correctement présentés (demande, offre, commande, réclamation, relance).
    • Maîtriser le vocabulaire professionnel et technique des domaines finance, comptabilité, ressources humaines, achats-logistique et gestion de projet.
    • Structurer et délivrer une présentation orale en anglais à l’aide d’expressions de transition (signposting) et commenter des données chiffrées.
    • Conduire les étapes d’une négociation commerciale en anglais : proposer, marchander, faire des concessions, conclure.
    • Utiliser les points de grammaire utiles à la communication professionnelle (formules de politesse, conditionnels, modaux).

    Prérequis

    Anglais des affaires (S2) : niveau A2-B1 du Cadre européen commun de référence ; temps de base, vocabulaire courant de l’entreprise.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Correspondance commerciale en anglais
    2. Leçon 2 — Vocabulaire professionnel et technique
    3. Leçon 3 — Techniques de présentation en anglais
    4. Leçon 4 — Négociations commerciales en anglais

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD (jeux de rôle, rédaction), 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (40 %) : une lettre commerciale et une présentation orale de 5 minutes ; examen terminal (60 %) : épreuve écrite (compréhension, vocabulaire, rédaction d’un courriel).

    Bibliographie

    • Cotton D., Falvey D., Kent S., New Market Leader (Intermediate / Upper Intermediate), Pearson Longman.
    • Emmerson P., Business Grammar Builder, Macmillan.
    • Emmerson P., Email English, Macmillan.
    • Mascull B., Business Vocabulary in Use, Cambridge University Press.
    • Powell M., Presenting in English, Heinle / Cengage.

  • Méthodes de production et Lean Management

    Ce cours de l’UE4 « Gestion de la production et de la logistique » (semestre 4) présente les méthodes de production et la philosophie du Lean Management, issue du système de production de Toyota. Le Lean vise à livrer au client exactement ce qu’il veut, au moment voulu, en éliminant tout ce qui consomme des ressources sans créer de valeur. Il s’applique aux usines (agroalimentaire, cimenterie, textile, BTP), mais aussi aux services et à l’administration : guichet d’une mairie, circuit de paiement d’un projet, pharmacie d’un hôpital, magasin d’une ONG. Le cours présente les gaspillages, les principaux outils (5S, Kaizen, juste-à-temps, kanban, SMED, cartographie de la chaîne de valeur, standardisation, management visuel) et les démarches d’amélioration continue (PDCA, Six Sigma, TRS), avec des exemples tirés du contexte nigérien.

    Objectifs d’apprentissage

    • Expliquer les principes du Lean et distinguer valeur ajoutée et gaspillage (7 muda, mura, muri).
    • Mettre en œuvre les outils 5S, Kaizen et juste-à-temps ; dimensionner une boucle kanban.
    • Cartographier un flux (VSM), calculer takt time, délai de traversée et gains de SMED.
    • Piloter l’amélioration continue avec le PDCA, le DMAIC et des indicateurs (TRS, DPMO).
    • Conduire un petit chantier d’amélioration dans une organisation réelle.

    Prérequis

    Gestion des opérations (notions de flux, de stock, de capacité et de planification).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Introduction au Lean Management
    2. Leçon 2 — Méthodes Lean : 5S, Kaizen et juste-à-temps
    3. Leçon 3 — Optimisation des flux de production
    4. Leçon 4 — Amélioration continue et gestion des performances

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (exercices de TD, quiz, rapport d’un chantier 5S ou d’une cartographie de flux réalisés en groupe) et examen terminal écrit.

    Bibliographie

    • Womack J. P. et Jones D. T., Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Simon & Schuster, 1996.
    • Liker J. K., The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, 2004.
    • Ohno T., L’esprit Toyota, Masson (trad. de Toyota Production System, 1978).
    • Rother M. et Shook J., Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1998.
    • Imai M., Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, McGraw-Hill, 1986.

  • Gestion des opérations et de la chaîne d’approvisionnement

    Ce cours de l’UE4 « Gestion de la production et de la logistique » (semestre 4) présente les méthodes qui permettent à une organisation de faire circuler efficacement les produits, de la source d’approvisionnement jusqu’au client final. Au Niger, pays enclavé dont les importations transitent par les ports de Cotonou, Lomé ou Abidjan sur plus de 1 000 km, la maîtrise des flux logistiques, des stocks et de la planification est un facteur direct de compétitivité pour les industriels, les distributeurs, les pharmacies, les ONG humanitaires et les services publics. Le cours couvre la gestion des flux, la gestion des stocks (modèle de Wilson, stock de sécurité, méthode ABC), la planification et l’ordonnancement de la production (PDP, MRP, règles de priorité, algorithme de Johnson) et l’optimisation globale de la chaîne d’approvisionnement.

    Objectifs d’apprentissage

    • Décrire les flux physiques, d’information et financiers d’une chaîne logistique et en évaluer les coûts.
    • Dimensionner les stocks : quantité économique, stock de sécurité, point de commande, classement ABC.
    • Établir un plan de production et calculer des besoins nets (MRP).
    • Ordonnancer des travaux avec des règles de priorité et l’algorithme de Johnson.
    • Proposer des actions d’optimisation de la chaîne (choix de fournisseurs, localisation, collaboration).

    Prérequis

    Aucun prérequis formel ; des bases de calcul (racine carrée, pourcentages) et de comptabilité des stocks facilitent l’apprentissage.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Gestion des flux logistiques
    2. Leçon 2 — Gestion des stocks
    3. Leçon 3 — Planification et ordonnancement de la production
    4. Leçon 4 — Optimisation de la chaîne d’approvisionnement

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (exercices chiffrés de TD, quiz, étude de la chaîne logistique d’un produit consommé au Niger) et examen terminal écrit.

    Bibliographie

    • Chopra S. et Meindl P., Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation, Pearson.
    • Jacobs F. R. et Chase R. B., Operations and Supply Chain Management, McGraw-Hill.
    • Christopher M., Logistics and Supply Chain Management, Pearson.
    • Baglin G., Bruel O., Kerbache L., Nehzati J. et Garreau A., Management industriel et logistique, Economica.
    • Dornier P.-P. et Fender M., La logistique globale et le Supply Chain Management, Eyrolles.

  • Sécurité sociale 2

    Ce cours de l’UE3 « Gestion des activités et sécurité sociale » (semestre 4) approfondit le cours de Sécurité sociale 1. Il place l’étudiant dans la position du gestionnaire administratif ou du responsable des ressources humaines d’une entreprise, d’une ONG ou d’un établissement public au Niger, chargé de respecter les obligations sociales de l’employeur : immatriculation, déclaration des salariés, calcul et versement des cotisations, constitution des dossiers de prestations (maternité, allocations familiales, retraite, accidents du travail). Il présente l’organisation de la protection sociale au Niger (CNSS, CARENI, mutuelles, assurances privées) dans le cadre régional de la CIPRES, et relie en permanence la sécurité sociale au droit du travail.

    Avertissement : les taux, plafonds, délais et conditions cités dans ce cours sont donnés à titre indicatif, d’après la réglementation nigérienne telle que connue à la date de rédaction (Code de sécurité sociale, loi n° 2003-34 du 18 août 2003 ; Code du travail, loi n° 2012-45 du 25 septembre 2012 et textes d’application). Ils doivent être vérifiés auprès de la CNSS et dans les textes en vigueur avant toute application professionnelle.

    Objectifs d’apprentissage

    • Décrire les régimes de sécurité sociale applicables au Niger et les prestations servies par branche.
    • Calculer les cotisations sociales patronales et salariales, en tenant compte du plafond.
    • Connaître les obligations légales de l’employeur et les sanctions en cas de manquement.
    • Constituer et suivre les dossiers d’assurance sociale et de retraite ; estimer une pension.
    • Gérer un accident du travail : déclaration, prise en charge, calcul d’indemnités et de rente, prévention.

    Prérequis

    Sécurité sociale 1 (S2) : notions de risque social, d’assurance et d’assistance, histoire de la protection sociale ; bases de la paie.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Régimes de cotisations et prestations
    2. Leçon 2 — Droit du travail et sécurité sociale : les obligations de l’employeur
    3. Leçon 3 — Gestion des assurances sociales et des retraites
    4. Leçon 4 — Risques professionnels et protection sociale

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (calculs de cotisations, constitution d’un dossier social simulé, quiz) et examen terminal écrit (cas pratique).

    Bibliographie

    • Blanpain R., European Labour Law, Kluwer Law International.
    • Dupeyroux J.-J., Borgetto M. et Lafore R., Droit de la sécurité sociale, Dalloz.
    • République du Niger, Code du travail (loi n° 2012-45) et Code de sécurité sociale (loi n° 2003-34).
    • Bureau international du Travail, Convention n° 102 concernant la sécurité sociale (norme minimum), 1952.

  • Gestion des activités

    Ce cours de l’UE3 « Gestion des activités et sécurité sociale » (semestre 4) apprend à organiser, planifier et contrôler les activités quotidiennes d’une organisation — atelier de production, service administratif, entreprise de services, ONG ou collectivité — en tirant le meilleur parti de ses ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles. Il s’appuie sur les méthodes de la gestion des opérations (operations management) : calcul des capacités et des charges, planification par diagramme de Gantt et méthode PERT, indicateurs de suivi de la production (dont le TRS), cartographie et amélioration des processus. Les exemples sont tirés d’entreprises et d’administrations nigériennes : atelier de couture de Niamey, unité de transformation de Maradi, guichet d’une mairie, chantier d’un projet.

    Objectifs d’apprentissage

    • Évaluer les ressources disponibles et les comparer à la charge de travail (capacité, taux d’utilisation, productivité).
    • Planifier des activités et des projets avec le diagramme de Gantt et la méthode PERT (chemin critique, marges).
    • Suivre et contrôler la production à l’aide d’indicateurs (rendement, qualité, délais, TRS).
    • Cartographier un processus, repérer ses goulots et proposer des améliorations.
    • Améliorer la circulation de l’information entre les services.

    Prérequis

    Fonctionnement opérationnel des organisations (S2) ; notions d’organigramme, de fonctions de l’entreprise ; calculs de pourcentages.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Gestion des ressources de l’organisation
    2. Leçon 2 — Planification des activités
    3. Leçon 3 — Suivi et contrôle de la production
    4. Leçon 4 — Optimisation des processus opérationnels

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (exercices de TD, quiz en ligne, étude d’un processus réel en petit groupe) et examen terminal écrit.

    Bibliographie

    • Meredith J. R. et Shafer S. M., Operations Management for MBAs, Wiley.
    • Heizer J., Render B. et Munson C., Principles of Operations Management, Pearson.
    • Javel G., Organisation et gestion de la production, Dunod.
    • Courtois A., Pillet M. et Martin-Bonnefous C., Gestion de production, Éditions d’Organisation.
    • Project Management Institute, PMBOK Guide, PMI.

  • Contrôle de gestion et tableaux de bord

    Ce cours de l’UE2 « Audit et contrôle de gestion » (semestre 4) montre comment une organisation nigérienne — PME de Niamey, société industrielle, ONG, établissement public ou collectivité — pilote sa performance à l’aide des outils du contrôle de gestion. Il prolonge l’analyse des coûts et la gestion budgétaire vues au semestre 2 : on ne se contente plus de calculer des coûts, on les compare à des prévisions, on explique les écarts et on construit des tableaux de bord qui permettent aux responsables de décider vite et bien. Le cours alterne apports conceptuels, exemples résolus et exercices chiffrés, en FCFA, inspirés de situations réelles de gestion au Niger et dans l’espace UEMOA.

    Objectifs d’apprentissage

    • Expliquer le rôle, les missions et la place du contrôle de gestion dans le système de pilotage d’une organisation.
    • Choisir des indicateurs clés de performance pertinents et concevoir un tableau de bord opérationnel ou un Balanced Scorecard.
    • Calculer et interpréter les écarts sur chiffre d’affaires, matières, main-d’œuvre et charges indirectes.
    • Proposer des actions correctives argumentées à partir de l’analyse des écarts.
    • Assurer le suivi d’exécution d’un budget (budget flexible, taux d’exécution, reprévisions).

    Prérequis

    Analyse des coûts et gestion budgétaire (S2) : coûts complets et partiels, marge sur coût variable, seuil de rentabilité, construction des budgets. Maîtrise d’un tableur recommandée.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Introduction au contrôle de gestion
    2. Leçon 2 — Tableau de bord et indicateurs clés de performance
    3. Leçon 3 — Analyse des écarts et décisions correctives
    4. Leçon 4 — Suivi des budgets et pilotage de l’exécution budgétaire

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de cours magistral (CM), 10 h de travaux dirigés (TD), 0 h de TP et 30 h de travail personnel de l’étudiant (TPE) ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (exercices de TD, quiz en ligne, conception d’un tableau de bord en groupe) et examen terminal écrit (cas de calcul et d’analyse d’écarts).

    Bibliographie

    • Kaplan R. S. et Norton D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996.
    • Anthony R. N. et Govindarajan V., Management Control Systems, McGraw-Hill.
    • Alazard C. et Sépari S., Contrôle de gestion — Manuel et applications, Dunod (DCG 11).
    • Löning H. et al., Le contrôle de gestion : organisation, outils et pratiques, Dunod.
    • Fernandez A., Les nouveaux tableaux de bord des managers, Eyrolles.

  • Techniques d’audit interne

    L’audit interne est une fonction d’évaluation indépendante qui aide une organisation à maîtriser ses risques, à fiabiliser ses processus et à améliorer ses performances. Ce cours présente le cadre professionnel de l’audit interne (normes de l’Institute of Internal Auditors, référentiel COSO de contrôle interne, modèle des trois lignes), puis les techniques utilisées à chaque étape d’une mission : cartographie des risques et planification, évaluation du contrôle interne (questionnaires, narratifs, diagrammes de circulation, tests de cheminement), échantillonnage et tests d’audit, rédaction des constats, du rapport et suivi des recommandations. Les cas pratiques portent sur des organisations nigériennes : PME commerciales, établissements publics, collectivités territoriales, ONG et projets financés par des bailleurs, institutions de microfinance. Les références normatives sont données à titre indicatif ; les versions en vigueur doivent être vérifiées auprès de l’IIA et de l’IFACI.

    Objectifs d’apprentissage

    • Expliquer la définition, les principes et le positionnement de l’audit interne par rapport aux autres fonctions de contrôle.
    • Planifier une mission à partir d’une analyse des risques.
    • Évaluer un dispositif de contrôle interne avec les outils de l’auditeur (QCI, narratif, diagramme, test de cheminement).
    • Choisir et mettre en œuvre une méthode d’échantillonnage et extrapoler les résultats d’un test.
    • Rédiger des constats structurés (FRAP), un rapport d’audit et assurer le suivi des recommandations.

    Prérequis

    Comptabilité analytique et comptabilité générale ; notions d’organisation des entreprises et de statistiques descriptives.

    Plan du cours

    1. Principes et cadre de l’audit interne
    2. Techniques d’évaluation du contrôle interne
    3. Échantillonnage et tests d’audit
    4. Rapport d’audit, recommandations et suivi

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (40 % : études de cas, rédaction d’une FRAP et d’un questionnaire de contrôle interne) et examen terminal (60 % : cas pratique d’audit d’un processus).

    Bibliographie

    • Sawyer, L. B., Dittenhofer, M. A., Scheiner, J. H. — Sawyer’s Internal Auditing (éditions récentes : Sawyer’s Guide for Internal Auditors), The IIA Research Foundation.
    • Reding, K. F. et al. — Internal Auditing: Assurance & Advisory Services, The IIA Research Foundation.
    • Renard, J. — Théorie et pratique de l’audit interne, Eyrolles.
    • COSO — Internal Control — Integrated Framework, 2013.
    • The Institute of Internal Auditors — Global Internal Audit Standards, 2024 (traduction française IFACI).

  • Stratégies de développement et de croissance

    Après le diagnostic (cours d’Analyse stratégique), l’organisation doit choisir ses voies de développement : croître sur ses marchés actuels, lancer de nouveaux produits, s’intégrer en amont ou en aval, se diversifier, s’internationaliser, acquérir des concurrents ou nouer des alliances. Ce cours présente ces options, leurs motivations, leurs modalités, leurs risques et les outils simples permettant de les évaluer (taux de croissance, croissance soutenable, synergies, seuil entre exportation et implantation, valorisation et parité d’échange). Les illustrations portent sur des entreprises du Niger et de l’espace UEMOA — agro-industries, commerce, banques et assurances, télécommunications, transport —, dans un contexte de marchés intérieurs étroits, de forte croissance démographique, d’intégration régionale (UEMOA, ZLECAf) et de recomposition des relations régionales (Alliance des États du Sahel).

    Objectifs d’apprentissage

    • Distinguer croissance interne, externe et contractuelle et mesurer la croissance (TCAM, croissance soutenable).
    • Analyser les stratégies d’intégration verticale, de spécialisation, de diversification et de recentrage.
    • Choisir un mode d’entrée sur un marché étranger en fonction des risques et des ressources.
    • Décrire les opérations de fusion, d’acquisition et d’alliance, et réaliser des calculs de base (valeur, écart d’acquisition, parité d’échange, synergies).
    • Évaluer une option de croissance selon sa pertinence, son acceptabilité et sa faisabilité.

    Prérequis

    Analyse stratégique (S4), notions de comptabilité générale et d’analyse financière (bilan, résultat, capitaux propres), mathématiques financières élémentaires (actualisation).

    Plan du cours

    1. Croissance interne et croissance externe
    2. Stratégies d’intégration et de diversification
    3. Stratégies de développement international
    4. Fusions, acquisitions et alliances stratégiques

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (40 % : cas pratiques et exposé sur la stratégie de croissance d’une entreprise de la sous-région) et examen terminal (60 % : étude de cas avec calculs).

    Bibliographie

    • Ansoff, H. I. — Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965 (trad. Stratégie du développement de l’entreprise).
    • Grant, R. M. — Contemporary Strategy Analysis, Wiley.
    • Garrette, B., Dussauge, P., Durand, R. et al. — Strategor, Dunod.
    • Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K. et al. — Stratégique, Pearson.
    • Meier, O., Schier, G. — Fusions, acquisitions : stratégie, finance, management, Dunod.

  • Analyse stratégique

    L’analyse stratégique est la démarche par laquelle une organisation examine son environnement et ses propres capacités afin de faire des choix durables : dans quelles activités s’engager, comment y obtenir un avantage sur les concurrents, avec quelles ressources et en tenant compte de quels acteurs. Ce cours de quatrième semestre présente les concepts fondamentaux de la stratégie et les principaux outils de diagnostic : segmentation stratégique, analyse des ressources et de la chaîne de valeur, matrice BCG, PESTEL, cinq forces de Porter, SWOT, cartographie des parties prenantes. Chaque outil est appliqué à des organisations opérant au Niger et dans l’UEMOA — industries agroalimentaires, cimenterie, télécommunications, banques, coopératives, ONG, entreprises minières —, dans un environnement marqué par la taille réduite des marchés, le poids du secteur informel, les contraintes logistiques d’un pays enclavé et des évolutions politiques et régionales rapides.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir la stratégie, ses niveaux et la démarche de décision stratégique.
    • Réaliser le diagnostic interne d’une organisation (ressources, compétences, chaîne de valeur, portefeuille d’activités).
    • Réaliser le diagnostic externe (PESTEL, cinq forces, facteurs clés de succès).
    • Identifier, hiérarchiser et gérer les parties prenantes.
    • Synthétiser le diagnostic dans une matrice SWOT et en déduire des options stratégiques argumentées.

    Prérequis

    Théories du management (S3) ; notions de marketing, d’analyse financière et d’économie générale.

    Plan du cours

    1. Introduction à la stratégie d’entreprise
    2. Analyse interne : ressources, compétences, forces et faiblesses
    3. Analyse externe : opportunités et menaces
    4. Analyse des parties prenantes et synthèse stratégique

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Les TD sont consacrés à des études de cas. Évaluation : contrôle continu (40 % : cas pratiques, exposé de groupe sur le diagnostic stratégique d’une organisation nigérienne) et examen terminal (60 % : étude de cas écrite).

    Bibliographie

    • Porter, M. E. — Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980 (trad. Choix stratégiques et concurrence, Economica).
    • Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regnér, P. — Stratégique, Pearson (adaptation française de Exploring Corporate Strategy).
    • Garrette, B., Dussauge, P., Durand, R. et al. — Strategor : toute la stratégie d’entreprise, Dunod.
    • Freeman, R. E. — Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, 1984.
    • Barney, J. B., Hesterly, W. S. — Strategic Management and Competitive Advantage, Pearson.