École Privée d’Ingénierie du Niger — L’école du nouveau monde

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Filière : Master Professionnel en Management des Ressources Humaines et Organisations (MRH)

  • Gestion internationale des ressources humaines

    Le Niger accueille des entreprises multinationales (mines d’uranium et d’or, pétrole avec le raffinage et le pipeline d’exportation, télécommunications, banques), de nombreuses organisations internationales et ONG, et voit ses propres cadres partir en mission ou en poste à l’étranger. La gestion internationale des ressources humaines (GIRH) traite des politiques RH des organisations qui opèrent dans plusieurs pays : choix des modes de staffing, expatriation et mobilité internationale, rémunération internationale, conformité avec des droits du travail multiples, gestion des talents entre siège et filiales, management d’équipes multiculturelles. Ce cours de Master combine les cadres théoriques (Perlmutter, Hofstede, Black et Mendenhall, Dowling, Briscoe et Schuler) et des cas nigériens : filiales minières et pétrolières, agences des Nations unies, ONG internationales. Les règles citées pour le Niger (autorisations d’emploi des étrangers, priorité d’emploi des nationaux) sont indicatives et doivent être vérifiées dans les textes en vigueur.

    Objectifs d’apprentissage

    • Analyser les spécificités et les approches de la GRH dans une organisation multinationale.
    • Conduire un processus d’expatriation complet, de la sélection au retour.
    • Construire et chiffrer un package de rémunération d’expatrié (méthode du bilan).
    • Élaborer une politique de mobilité et un plan de localisation des postes.
    • Gérer les talents des filiales et manager des équipes multiculturelles.

    Prérequis

    Diversité et Inclusion (DIO4211).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Introduction à la gestion internationale des ressources humaines
    2. Leçon 2 — L’expatriation : sélection, préparation, rémunération et retour
    3. Leçon 3 — Gestion de la mobilité internationale et localisation des postes
    4. Leçon 4 — Gestion des talents dans les filiales et des équipes multiculturelles

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (cas d’expatriation chiffré, politique de mobilité, quiz) : 40 % ; examen terminal écrit (étude de cas) : 60 %.

    Bibliographie

    • Briscoe, D. R., Schuler, R. S. et Tarique, I. (2012). International Human Resource Management: Policies and Practices for Multinational Enterprises. Routledge.
    • Dowling, P. J. et Festing, M. (2008). International Human Resource Management. Thomson.
    • Hofstede, G., Hofstede, G. J. et Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill.
    • Meyer, E. (2014). The Culture Map. PublicAffairs.
    • Black, J. S. et Mendenhall, M. (1990). Cross-cultural training effectiveness. Academy of Management Review, 15(1).

  • Stratégie RH et performance organisationnelle

    La question « les RH créent-elles de la valeur ? » est au cœur de la gestion stratégique des ressources humaines. Ce cours de Master approfondit le lien entre stratégie RH et performance organisationnelle. Il part de l’alignement des politiques RH sur la stratégie de l’organisation (approches best fit, best practice et ressources), analyse les facteurs clés de succès des politiques RH (systèmes de travail à haute performance, modèle AMO, cohérence des pratiques, rôle des managers) puis outille la mesure de la performance RH et de son impact (indicateurs ISO 30414, HR scorecard, ROI, analyses statistiques). Les cas portent sur des organisations nigériennes : entreprises publiques, sociétés minières et pétrolières, banques, ONG et PME.

    Objectifs d’apprentissage

    • Traduire une stratégie d’entreprise en objectifs et politiques RH cohérents.
    • Expliquer les mécanismes par lesquels les pratiques RH influencent la performance (AMO, HPWS, capital humain).
    • Identifier les facteurs clés de succès et les causes d’échec des politiques RH.
    • Construire un tableau de bord RH et calculer les principaux indicateurs de performance.
    • Évaluer l’impact d’une action RH (ROI, corrélation, régression) et en discuter les limites causales.

    Prérequis

    Stratégie des Ressources Humaines (SRH4132). Notions de statistique descriptive utiles.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Alignement de la stratégie RH sur les objectifs de l’organisation
    2. Leçon 2 — Facteurs clés de succès des politiques RH : systèmes de travail à haute performance
    3. Leçon 3 — Mesurer la performance RH : indicateurs, tableaux de bord et HR scorecard
    4. Leçon 4 — Évaluer l’impact organisationnel de la stratégie RH et piloter sa mise en œuvre

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (diagnostic d’alignement d’une organisation réelle, tableau de bord RH chiffré, quiz) : 40 % ; examen terminal écrit (étude de cas) : 60 %.

    Bibliographie

    • Armstrong, M. (2014). Armstrong’s Handbook of Performance Management. Kogan Page.
    • Becker, B. et Huselid, M. (1998). High Performance Work Systems and Firm Performance. Research in Personnel and Human Resources Management, 16.
    • Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3).
    • Becker, B., Huselid, M. et Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard. Harvard Business School Press.
    • Boxall, P. et Purcell, J. (2016). Strategy and Human Resource Management. Palgrave Macmillan.

  • Gestion des avantages extra-salariaux

    La rémunération ne se limite pas au salaire de base et aux primes. Dans les entreprises nigériennes, les ONG et les organisations internationales, une part importante de la valeur offerte au salarié prend la forme d’avantages extra-salariaux : protection sociale obligatoire (CNSS), couverture maladie complémentaire, retraite complémentaire, prévoyance décès-invalidité, logement, transport, prêts, scolarité des enfants, congés supplémentaires. Souvent mal connus des salariés, ils pèsent lourd dans le coût du travail. Ce cours de niveau Master apprend à les identifier, chiffrer, évaluer et adapter dans une logique de rémunération globale (total rewards), au service de l’attraction et de la fidélisation des talents. Il mobilise le Code du travail du Niger (loi n° 2012-45), la Convention collective interprofessionnelle, la réglementation CNSS et les théories de la motivation. Les taux et plafonds cités sont indicatifs et doivent être vérifiés dans les textes en vigueur.

    Objectifs d’apprentissage

    • Distinguer avantages obligatoires et facultatifs et en connaître le cadre juridique au Niger.
    • Calculer le coût employeur des avantages et construire la rémunération globale d’un salarié.
    • Évaluer le rapport coûts-bénéfices d’un dispositif d’avantages (absentéisme, turnover, attractivité).
    • Expliquer, à l’aide des théories de la motivation, l’effet des avantages sur l’engagement et la rétention.
    • Concevoir une politique d’avantages flexible et adaptée aux profils des salariés, sous contrainte budgétaire.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel. Des notions de paie et de gestion de la rémunération (UE3) facilitent les calculs.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Avantages sociaux obligatoires et facultatifs : cadre juridique et typologie
    2. Leçon 2 — Coûts et bénéfices des avantages : de la masse salariale à la rémunération globale
    3. Leçon 3 — Impact des avantages sur la motivation et la rétention des salariés
    4. Leçon 4 — Stratégies d’adaptation des avantages aux besoins des salariés

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (études de cas chiffrées, audit d’un dispositif d’avantages dans une organisation réelle, quiz) : 40 % ; examen terminal écrit (cas de synthèse) : 60 %.

    Bibliographie

    • Gerhart, B. et Rynes, S. L. (2003). Compensation: Theory, Evidence, and Strategic Implications. Sage.
    • Belcher, D. W. (2000). Compensation Administration. Prentice Hall.
    • Milkovich, G. T., Newman, J. M. et Gerhart, B. (2014). Compensation. McGraw-Hill.
    • Martocchio, J. J. (2017). Employee Benefits: A Primer for Human Resource Professionals. McGraw-Hill.
    • Peretti, J.-M. et Roussel, P. (2000). Les rémunérations : politiques et pratiques pour les années 2000. Vuibert.

  • Politique de rémunération

    La rémunération est à la fois le premier poste de coût de nombreuses organisations, un instrument d’attraction, de fidélisation et de motivation, et un sujet sensible du dialogue social. Concevoir une politique de rémunération, c’est arbitrer entre des exigences parfois contradictoires : maîtrise de la masse salariale, compétitivité sur le marché du travail, équité interne, reconnaissance de la performance, conformité légale et conventionnelle. Ce cours de Master donne les outils pour analyser et construire un système de rémunération complet dans le contexte nigérien : composantes de la rémunération globale, cadre légal (Code du travail, SMIG, convention collective interprofessionnelle, cotisations CNSS, impôt sur les traitements et salaires), pilotage de la masse salariale (effets niveau, masse, report, GVT), évaluation des emplois et construction de grilles, positionnement sur le marché, rémunération variable, et spécificités des secteurs (fonction publique, entreprises privées, ONG et organisations internationales, mines et pétrole, PME). Les taux et montants légaux cités sont indicatifs et doivent être vérifiés dans les textes en vigueur.

    Objectifs d’apprentissage

    • Identifier et chiffrer les composantes de la rémunération globale et le coût employeur.
    • Expliquer les théories économiques et psychologiques de la rémunération et l’alignement sur la stratégie.
    • Calculer et interpréter les effets niveau, masse, report et le GVT dans le pilotage de la masse salariale.
    • Construire une grille salariale équitable (évaluation des emplois, fourchettes, compa-ratio) et positionner l’organisation sur le marché.
    • Concevoir un dispositif de rémunération variable et adapter la politique au secteur d’activité.

    Prérequis

    Introduction au management des RH (IRH4131) ; notions de gestion de la paie et de statistique descriptive.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Les composantes d’un système de rémunération
    2. Leçon 2 — Enjeux économiques et stratégiques de la rémunération
    3. Leçon 3 — Concevoir une politique équitable : évaluation des emplois et grilles salariales
    4. Leçon 4 — Rémunération variable et politiques de rémunération selon les secteurs

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (exercices chiffrés de TD, construction en groupe d’une grille salariale pour une organisation réelle ou fictive) et examen terminal écrit (cas chiffré de politique de rémunération).

    Bibliographie

    • Milkovich, G. T., Newman, J. M., Gerhart, B. (2014). Compensation, 11e éd. McGraw-Hill.
    • Martocchio, J. J. (2016). Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach, 9e éd. Pearson.
    • Lawler, E. E. (1990). Strategic Pay. Jossey-Bass.
    • Peretti, J.-M. (dir.) (2019). Tous rémunérés. Eyrolles.
    • République du Niger, loi n° 2012-45 du 25 septembre 2012 portant Code du travail, et Convention collective interprofessionnelle.

  • Gestion des conflits en environnement multiculturel

    Les organisations nigériennes sont par nature multiculturelles : diversité des langues et des communautés nationales (haoussa, zarma-songhaï, touareg, peule, kanouri, arabe, toubou, gourmantché…), coexistence de générations aux attentes différentes, présence d’expatriés dans les compagnies minières et pétrolières, les ONG et les organisations internationales, coentreprises avec des groupes chinois, français, turcs ou canadiens, équipes régionales travaillant avec les pays voisins. Ces différences sont une richesse, mais elles multiplient aussi les malentendus et les conflits lorsque les valeurs, les styles de communication et les rapports à l’autorité ou au temps ne sont pas compris. Ce cours prolonge la matière « Gestion des conflits » (GCC4212) : il mobilise les théories des dimensions culturelles et des conflits interculturels, présente les méthodes de résolution adaptées à un environnement international (négociation raisonnée, médiation, procédures légales et arbitrage) et les applique à des cas d’entreprises mondialisées opérant au Niger.

    Objectifs d’apprentissage

    • Expliquer les principaux modèles des différences culturelles (Hofstede, Hall, Trompenaars, GLOBE) et leurs limites.
    • Identifier les sources et la dynamique d’escalade des conflits dans les équipes multiculturelles.
    • Choisir un style et une méthode de résolution adaptés (Thomas-Kilmann, négociation raisonnée, médiation, arbitrage).
    • Mobiliser le cadre légal nigérien du règlement des différends du travail et les ressources culturelles locales de médiation.
    • Analyser et résoudre des cas complets de conflits multiculturels et en évaluer le coût.

    Prérequis

    Gestion des conflits (GCC4212) ; notions de comportement organisationnel et de droit du travail.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Théories des différences culturelles et des conflits interculturels
    2. Leçon 2 — Sources, dynamique et diagnostic des conflits en équipes multiculturelles
    3. Leçon 3 — Méthodes de résolution des conflits dans un environnement international
    4. Leçon 4 — Cas pratiques de conflits multiculturels dans les entreprises mondialisées

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (jeux de rôle de négociation et de médiation, analyse de cas en groupe) et examen terminal écrit (étude de cas complète avec diagnostic et plan de résolution).

    Bibliographie

    • Adler, N. J. (2002). International Dimensions of Organizational Behavior, 4e éd. South-Western.
    • Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences, 2e éd. Sage.
    • Trompenaars, F., Hampden-Turner, C. (1997). Riding the Waves of Culture. Nicholas Brealey.
    • Fisher, R., Ury, W., Patton, B. (2011). Getting to Yes, 3e éd. Penguin.
    • Ting-Toomey, S., Oetzel, J. G. (2001). Managing Intercultural Conflict Effectively. Sage.

  • Digitalisation des ressources humaines

    La transformation numérique modifie en profondeur la fonction ressources humaines : dématérialisation des dossiers et des bulletins de paie, systèmes d’information RH (SIRH) intégrés, recrutement en ligne, formation à distance, évaluation continue des performances, analyse des données RH (people analytics), mais aussi nouveaux risques pour la sécurité et la protection des données personnelles. Le cours adopte le point de vue du manager RH, non de l’informaticien. Il prend en compte les réalités du Niger : connectivité inégale entre Niamey et les sites isolés (mines, projets en zones rurales), diffusion massive du téléphone mobile et du mobile money, cadre légal de protection des données personnelles.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir la e-GRH et situer ses niveaux (opérationnel, relationnel, transformationnel) et ses effets sur la fonction RH.
    • Identifier les composantes d’un SIRH et des plateformes de gestion des talents ; comparer les modes de déploiement (hébergé, SaaS).
    • Conduire le choix et le déploiement d’un SIRH : cahier des charges, grille de sélection, coût total, retour sur investissement.
    • Digitaliser les principaux processus RH (recrutement, intégration, formation, performance) et mesurer leurs gains.
    • Gérer les données RH : qualité, indicateurs, analytique, protection des données personnelles et sécurité numérique.

    Prérequis

    Connaissances de base en systèmes d’information RH (SIR4122, S1) et en gestion administrative du personnel.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Enjeux de la digitalisation et architecture des SIRH
    2. Leçon 2 — Choisir et déployer un SIRH et une plateforme de gestion des talents
    3. Leçon 3 — Digitalisation des processus RH : recrutement, formation, performance
    4. Leçon 4 — Données RH, people analytics et sécurité numérique

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (dossier de groupe : cahier des charges et grille de choix d’un SIRH pour une organisation nigérienne ; exercices de TD) et examen terminal écrit (cas pratique avec calculs de coûts et analyse des risques).

    Bibliographie

    • Bondarouk, T., Ruël, H. (2009). Electronic Human Resource Management: challenges in the digital era. International Journal of Human Resource Management, 20(3).
    • Bondarouk, T., Ruël, H., Looise, J. C. (dir.) (2011). Electronic HRM in Theory and Practice. Emerald.
    • Strohmeier, S. (2007). Research in e-HRM: Review and implications. Human Resource Management Review, 17(1).
    • Lepak, D. P., Snell, S. A. (1998). Virtual HR: Strategic human resource management in the 21st century. Human Resource Management Review, 8(3).
    • Silhol, B., Jolly, C., Silhol, A. (2019). SIRH : enjeux, projets et bonnes pratiques. Vuibert.

  • Management de la qualité

    La qualité n’est plus l’affaire du seul contrôle en fin de chaîne : c’est un système de management qui engage toute l’organisation, y compris la fonction ressources humaines. Ce cours présente les fondements du management de la qualité (Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, qualité totale, normes ISO 9000), ses outils et méthodes (PDCA, sept outils de base, Lean, Six Sigma et démarche DMAIC) et leur application à l’amélioration continue des processus RH : paie, recrutement, formation, gestion administrative du personnel, relation avec les salariés. Les exemples portent sur des organisations nigériennes : entreprise de 250 salariés à Niamey, société minière, banque, ONG, hôpital, administration. Le futur responsable RH doit savoir à la fois appliquer ces outils à ses propres processus et accompagner humainement une démarche qualité (compétences, sensibilisation, implication du personnel).

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir la qualité et retracer l’évolution des approches, du contrôle à la qualité totale.
    • Expliquer les sept principes de management de la qualité de l’ISO 9000/9001 et le coût de la qualité.
    • Utiliser le PDCA et les outils de base (Pareto, Ishikawa, 5 pourquoi, QQOQCP, cartes de contrôle).
    • Conduire un projet Six Sigma selon DMAIC et calculer DPMO, niveau sigma, Cp et Cpk.
    • Cartographier, mesurer et améliorer un processus RH (SIPOC, indicateurs, audit interne).

    Prérequis

    Aucun prérequis formel ; des notions de statistique descriptive (moyenne, écart-type) et d’organisation facilitent la leçon 3.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Introduction au management de la qualité et qualité totale
    2. Leçon 2 — Le PDCA et les outils de base de la qualité
    3. Leçon 3 — Six Sigma, Lean et mesure de la performance des processus
    4. Leçon 4 — Amélioration continue des processus RH

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (analyse d’un processus RH réel avec outils qualité, en groupe ; exercices de TD) et examen terminal écrit (cas pratique chiffré et questions de cours).

    Bibliographie

    • Juran, J. M., De Feo, J. A. (2010). Juran’s Quality Handbook, 6e éd. McGraw-Hill.
    • Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.
    • Ishikawa, K. (1985). What is Total Quality Control? The Japanese Way. Prentice-Hall.
    • Pyzdek, T., Keller, P. (2014). The Six Sigma Handbook, 4e éd. McGraw-Hill.
    • ISO 9001:2015, Systèmes de management de la qualité — Exigences, et ISO 9000:2015, Principes essentiels et vocabulaire.

  • Management stratégique

    Le management stratégique est l’ensemble des démarches par lesquelles une organisation analyse son environnement et ses ressources, fixe ses orientations de long terme, choisit les domaines où elle veut être présente et la manière d’y créer un avantage, puis déploie et pilote ces choix. Dans un Master en management des ressources humaines, ce cours a une double finalité : donner aux futurs DRH la maîtrise des outils d’analyse et de décision utilisés par les directions générales, et leur apprendre à aligner la fonction RH sur la stratégie (compétences clés, GPEC, pilotage par les indicateurs, conduite du changement). Les illustrations sont tirées du contexte nigérien et de l’UEMOA : entreprises publiques en restructuration, sociétés minières et pétrolières, banques, télécommunications, PME, ONG et projets de développement.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir la stratégie, ses niveaux (corporate, métier, fonctionnel) et les grandes écoles de pensée.
    • Conduire un diagnostic externe (PESTEL, cinq forces, matrice EFE) et interne (ressources, VRIO, chaîne de valeur, matrice EFI).
    • Construire une matrice SWOT exploitable et en déduire des options stratégiques.
    • Évaluer et choisir une stratégie (stratégies génériques, Ansoff, BCG, grille multicritère).
    • Déployer la stratégie (plan, tableau de bord prospectif, OKR) et piloter le changement.
    • Traduire les choix stratégiques en politiques RH cohérentes (GPEC, compétences, rémunération, formation).

    Prérequis

    Notions de management des organisations et d’introduction à la GRH (S1), bases de gestion financière et de lecture d’indicateurs.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Fondements du management stratégique et analyse de l’environnement
    2. Leçon 2 — Diagnostic interne : ressources, compétences et SWOT
    3. Leçon 3 — Choix stratégiques : options, portefeuille et décision
    4. Leçon 4 — Déploiement, pilotage de la stratégie et alignement RH

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de cours magistral (CM), 10 h de travaux dirigés (TD), 0 h de TP et 30 h de travail personnel de l’étudiant (TPE) ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (cas d’entreprise analysé en groupe, restitution orale, participation aux TD) et examen terminal écrit (étude de cas avec diagnostic et recommandations stratégiques et RH).

    Bibliographie

    • Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regnér, P., Fréry, F. (2017). Stratégique, 11e éd. Pearson.
    • Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. Free Press.
    • Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2009). Safari en pays stratégie. Pearson.
    • Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
    • Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Harvard Business School Press.

  • Stage en entreprise (4 à 6 semaines) et rapport de stage

    Le stage court de 4 à 6 semaines permet à l’étudiant de Master de mettre en pratique les connaissances du semestre dans une organisation réelle — entreprise publique ou privée, administration, société minière ou pétrolière, ONG, organisation internationale, PME — et d’expérimenter des fonctions RH : administration du personnel, paie, recrutement, formation, gestion des carrières, relations sociales, santé et sécurité. Il débouche sur un rapport de stage analytique, comportant un diagnostic et des recommandations argumentées pour l’organisation d’accueil, puis sur une soutenance. Ce cours d’accompagnement fournit la méthode : préparer et négocier le stage, s’intégrer et observer avec rigueur, conduire une mission, analyser la fonction RH, rédiger et soutenir. Il comporte des mises en situation corrigées, des modèles et des grilles.

    Objectifs d’apprentissage

    • Rechercher un stage et négocier une mission RH cohérente avec le projet professionnel.
    • Connaître le cadre du stage (convention tripartite, droits et devoirs, confidentialité) et adopter une posture professionnelle.
    • Diagnostiquer la fonction RH d’une organisation et calculer ses principaux indicateurs.
    • Rédiger un rapport de stage analytique respectant les normes académiques.
    • Formuler des recommandations chiffrées et les défendre en soutenance.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel ; les cours du semestre (IRH4131, GCG4232, FDC4241, GCM4242, PGA4251) constituent les ressources mobilisées pendant le stage.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Introduction au stage : finalités, recherche, convention et posture professionnelle
    2. Leçon 2 — La mission en entreprise : immersion, diagnostic de la fonction RH et journal de bord
    3. Leçon 3 — Rédaction du rapport de stage : structure, analyse et normes
    4. Leçon 4 — Recommandations, soutenance et évaluation du stage

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire d’accompagnement : 20 h de cours et d’ateliers méthodologiques, 10 h de travaux dirigés (suivi individuel et relecture), 30 h de travail personnel (3 crédits), en plus de la période de 4 à 6 semaines en organisation. Évaluation indicative : appréciation du tuteur en entreprise (30 %), rapport de stage (40 %) et soutenance orale (30 %) ; un suivi intermédiaire (fiche de mission, journal de bord) conditionne l’autorisation de soutenir.

    Bibliographie

    • Beaud, M. (2006). L’art de la thèse (éd. revue). La Découverte.
    • Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2019). Research Methods for Business Students (8th ed.). Pearson.
    • Peretti, J.-M. (2023). Ressources humaines (19e éd.). Vuibert.
    • République du Niger. Loi n° 2012-45 du 25 septembre 2012 portant Code du travail, et Convention collective interprofessionnelle.
    • Documents de l’organisation d’accueil : organigramme, règlement intérieur, bilan social, rapports d’activité.

  • Projet de groupe appliqué aux ressources humaines

    Ce module d’intégration place les étudiants, par équipes de 4 à 6, face à une problématique RH réelle proposée par une organisation partenaire (entreprise de Niamey, société minière, administration, ONG, PME) ou construite à partir d’un terrain accessible : absentéisme, turnover, intégration des nouveaux, plan de formation, climat social, diagnostic GPEC, dématérialisation des dossiers du personnel, égalité professionnelle. Le cours fournit la méthodologie de projet — cadrage, planification, pilotage, collecte et analyse des données, travail en équipe, restitution — et les outils concrets (note de cadrage, WBS, Gantt, chemin critique, matrice RACI, registre des risques, questionnaire, grille d’évaluation). Chaque leçon comprend des mises en situation corrigées et des calculs appliqués.

    Objectifs d’apprentissage

    • Transformer une demande en problématique RH et en objectifs SMART formalisés dans une note de cadrage.
    • Planifier un projet (WBS, Gantt, chemin critique), répartir les rôles (RACI), budgéter et gérer les risques.
    • Collecter et analyser des données de terrain avec rigueur (échantillonnage, questionnaire, entretiens, éthique).
    • Travailler efficacement en équipe : rôles, règles, gestion des conflits.
    • Produire un rapport et une soutenance professionnels, et conduire un retour d’expérience.

    Prérequis

    Avoir suivi les modules précédents du Master (notamment IRH4131, GCG4232, FDC4241) ; bureautique (tableur, présentation).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Définir le projet RH : problématique, diagnostic et note de cadrage
    2. Leçon 2 — Planifier et piloter le projet : découpage, calendrier, budget et risques
    3. Leçon 3 — Réaliser le projet en équipe : dynamique de groupe et collecte des données
    4. Leçon 4 — Présentation finale et analyse : livrables, soutenance et retour d’expérience

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de cours magistral et d’ateliers méthodologiques, 10 h de travaux dirigés (suivi de projet), 30 h de travail personnel et collectif (3 crédits). Évaluation : contrôle continu (40 % : note de cadrage, planning, points d’étape, évaluation par les pairs) et évaluation finale (60 % : rapport de groupe et soutenance orale devant un jury incluant si possible un représentant de l’organisation partenaire).

    Bibliographie

    • Project Management Institute (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (7th ed.). PMI.
    • Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384-399.
    • Belbin, R. M. (2010). Team Roles at Work (2nd ed.). Butterworth-Heinemann.
    • Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2019). Research Methods for Business Students (8th ed.). Pearson.