École Privée d’Ingénierie du Niger — L’école du nouveau monde

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L'école du nouveau monde · Plateforme e-Learning

Semestre : Licence 3

  • Gestion axée sur les résultats

    La Gestion axée sur les résultats (GAR, en anglais Results-Based Management, RBM) est devenue la norme de gestion des programmes publics et des projets de développement : l’État du Niger l’applique à travers ses budgets-programmes, et les partenaires techniques et financiers (Banque mondiale, Union européenne, agences des Nations unies, coopérations bilatérales) l’exigent dans les documents de projet et les rapports. Ce cours (UE4 Gestion axée sur les résultats, semestre 5) apprend à planifier, mettre en œuvre, suivre et évaluer une intervention en partant des changements recherchés pour les bénéficiaires plutôt que des activités. Il couvre les concepts et la théorie du changement, les liens avec la gestion de projet, l’analyse de contexte (PESTEL, SWOT) et de problème (arbres), la gestion des risques, le cadre logique, le suivi des résultats et l’évaluation.

    Objectifs d’apprentissage

    • Connaître les éléments clés de la GAR, sa spécificité par rapport à la gestion centrée sur les activités, et ses liens avec la gestion de projets.
    • Construire une chaîne des résultats et une théorie du changement pour un projet ou un programme.
    • Analyser le contexte (PESTEL, SWOT) et les problèmes (arbre à problèmes, arbre à solutions) pour identifier une intervention.
    • Identifier, analyser et traiter les risques et les suppositions critiques ; élaborer une matrice de cadre logique.
    • Élaborer des indicateurs de résultats, un cadre de mesure des résultats, et maîtriser les bases du suivi-évaluation.
    • Utiliser rationnellement les ressources grâce au suivi de l’efficacité et de l’efficience.

    Prérequis

    Cours de planification des projets et de management des projets du semestre 5 ; notions de statistiques descriptives (pourcentages, moyennes).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Introduction à la GAR : concepts, chaîne des résultats et théorie du changement
    2. Leçon 2 — Analyse de contexte et analyse de problème
    3. Leçon 3 — Le cadre logique et la gestion des risques
    4. Leçon 4 — Suivi et évaluation des résultats

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 14 h de CM, 6 h de TD, 0 h de TP et 20 h de TPE (2 crédits). En TD, les étudiants construisent par groupe l’arbre à problèmes, le cadre logique et le cadre de mesure des résultats d’un projet nigérien ; le travail personnel inclut un état des lieux de la GAR dans une organisation connue. Évaluation : contrôle continu (40 % : quiz, dossier de groupe) et examen terminal écrit (60 %).

    Bibliographie

    • OCDE / CAD, Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats, Paris, OCDE, 2002.
    • Kusek J. Z., Rist R. C., Vers une culture du résultat : dix étapes pour mettre en place un système de suivi et d’évaluation axé sur les résultats, Banque mondiale (trad. de Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System, 2004).
    • PNUD, Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats de développement, New York, PNUD, 2009.
    • Commission européenne, Gestion du cycle de projet : lignes directrices, Bruxelles, EuropeAid, 2004.
    • OCDE, Des meilleurs critères pour des meilleures évaluations : définitions adaptées et principes d’utilisation, Réseau du CAD sur l’évaluation du développement, 2019.

  • Hygiène et sécurité au travail

    Ce cours (HST3522) donne au futur professionnel RH les compétences de base pour contribuer à la santé et à la sécurité du personnel : prévenir les accidents du travail et les maladies professionnelles, mesurer la sécurité par des statistiques, connaître les obligations légales et les contrôles techniques, organiser la protection contre l’incendie et les nuisances (bruit, chaleur, poussières, éclairage), former le personnel à la sécurité, réagir face à un accident corporel (secourisme) et faire respecter l’hygiène sur les lieux de travail. Il présente aussi les mécanismes juridiques qui régissent la santé-sécurité dans l’entreprise : obligations de l’employeur et des salariés, comité d’hygiène et de sécurité, inspection du travail, médecine du travail, réparation des accidents par la CNSS. Les exemples sont tirés d’entreprises nigériennes : mines, BTP, industries agroalimentaires, télécoms, bureaux et entrepôts de Niamey et de Maradi. Les articles, taux et seuils cités sont indicatifs et doivent être vérifiés dans les textes en vigueur.

    Objectifs d’apprentissage

    • Expliquer les mécanismes de l’accident du travail et appliquer les principes généraux de prévention.
    • Calculer et interpréter les taux de fréquence et de gravité et analyser un accident par l’arbre des causes.
    • Identifier les obligations légales, les acteurs de la prévention et les contrôles techniques périodiques ; organiser la formation à la sécurité.
    • Organiser la prévention incendie et la protection contre les nuisances physiques et chimiques.
    • Appliquer la conduite à tenir en secourisme (protéger, alerter, secourir) et les règles d’hygiène des locaux et des personnes.

    Prérequis

    Notions de droit du travail et de gestion du personnel (S3-S4) ; calculs de pourcentages et de ratios.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — La prévention des accidents du travail et les statistiques de sécurité
    2. Leçon 2 — Législation de la prévention, contrôles techniques, moyens de prévention collectifs et formation à la sécurité
    3. Leçon 3 — Protection incendie et protection contre les nuisances
    4. Leçon 4 — Secourisme et hygiène au travail

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 14 h de CM, 6 h de TD, 0 h de TP et 20 h de TPE ; 2 crédits. Contrôle continu (40 % : quiz, exercices de statistiques, étude de cas d’accident en TD, mise en situation de secourisme) et examen terminal écrit (60 %).

    Bibliographie

    • République du Niger, Code du travail (loi n° 2012-45 du 25 septembre 2012) et ses textes d’application.
    • Organisation internationale du Travail, Convention n° 155 sur la sécurité et la santé des travailleurs (1981) et Convention n° 161 sur les services de santé au travail (1985).
    • Bureau international du Travail, Principes directeurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité et de la santé au travail (ILO-OSH 2001), BIT.
    • ISO 45001:2018, Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail — Exigences, ISO.
    • INRS (Institut national de recherche et de sécurité, France), brochures et dossiers techniques en ligne (www.inrs.fr).

  • Responsabilité sociale des entreprises

    Ce cours (RSE3521) ouvre la réflexion sur la notion de responsabilité en entreprise : de la morale en économie et de l’éthique des affaires jusqu’à la responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises (RSE), en passant par la responsabilité individuelle du manager. Il intéresse directement les futurs professionnels RH, car une grande partie des engagements RSE porte sur les conditions de travail, le dialogue social, l’égalité des chances, la santé-sécurité, la formation et l’emploi local. Les notions sont illustrées par des situations nigériennes : sociétés minières et pétrolières face aux communautés riveraines, opérateurs de télécommunications, banques, PME et ONG soumises aux exigences de bailleurs internationaux.

    Objectifs d’apprentissage

    • Retracer le passage de la morale en économie à l’éthique des affaires et distinguer responsabilités individuelle, managériale et organisationnelle.
    • Caractériser l’entreprise responsable et le management responsable des hommes.
    • Appliquer la théorie des parties prenantes à un cas (identification, cartographie, attentes, priorités).
    • Définir la RSE, la situer par rapport au développement durable et à l’éthique, et en connaître l’histoire et les approches internationales.
    • Présenter ISO 26000, le Pacte mondial des Nations Unies et la Global Reporting Initiative, et les mobiliser pour analyser un rapport de développement durable.

    Prérequis

    Notions d’économie et d’organisation des entreprises, de droit du travail et de gestion des ressources humaines (semestres 1 à 4).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — De la morale en économie à l’éthique des affaires : responsabilité de la personne, du manager et de l’entreprise
    2. Leçon 2 — L’entreprise responsable, le management des hommes et la théorie des parties prenantes
    3. Leçon 3 — Le concept de RSE : définitions, histoire et liens avec le développement durable et l’éthique
    4. Leçon 4 — Outils et référentiels RSE (ISO 26000, Global Compact, GRI) et analyse d’un rapport de développement durable

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 14 h de CM, 6 h de TD, 0 h de TP et 20 h de TPE ; 2 crédits. Contrôle continu (40 % : quiz en ligne, études de cas en TD, analyse en groupe d’un rapport de développement durable) et examen terminal écrit (60 % : cas de synthèse).

    Bibliographie

    • Capron M., Quairel-Lanoizelée F., La responsabilité sociale d’entreprise, La Découverte, coll. Repères.
    • Capron M., Quairel-Lanoizelée F., Mythes et réalités de l’entreprise responsable, La Découverte, 2004.
    • Freeman R. E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, 1984.
    • ISO 26000:2010, Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale, ISO.
    • Pacte mondial des Nations Unies (les dix principes) et normes GRI (Global Reporting Initiative), documents officiels en ligne.

  • Planification des projets 3

    Ce cours de Licence 3 (UE Planification et contrôle de projets) intègre les deux niveaux de la planification d’un projet de développement. La planification stratégique définit ce que le projet veut changer et pourquoi : analyse des parties prenantes et des problèmes, choix de la stratégie, cadre logique. La planification opérationnelle traduit cette stratégie en programme de travail : organisation du projet et des responsabilités, ordonnancement (Gantt, PERT, chemin critique), ressources, chronogramme, budget ajusté aux ressources disponibles, prise en compte des risques, puis suivi opérationnel des écarts de qualité, de délais et de coûts et mise en œuvre de mesures correctives. Ce cours mobilise et approfondit les acquis des cours de planification de L2 en les appliquant à des projets complets : accès à l’eau à Tillabéri, scolarisation à Zinder, santé à Tahoua.

    Objectifs d’apprentissage

    • Expliquer la démarche de planification stratégique par objectifs (ZOPP/GCP), ses avantages et ses limites, et la situer dans le cycle du projet.
    • Conduire une analyse des parties prenantes, un arbre à problèmes, un arbre à objectifs et une analyse des stratégies.
    • Construire une matrice de cadre logique cohérente avec des indicateurs SMART et des hypothèses pertinentes.
    • Passer du cadre logique au plan opérationnel : WBS, responsabilités, réseau et chemin critique, ressources, chronogramme et budget.
    • Identifier les facteurs de risque, mesurer et analyser les écarts (qualité, délais, coûts) et proposer des mesures correctives.

    Prérequis

    Planification des projets (L2 : WBS, PERT/MPM, Gantt), notions de gestion budgétaire.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — La planification stratégique : démarche, avantages, limites et cycle du projet
    2. Leçon 2 — Les outils de la planification stratégique et le cadre logique
    3. Leçon 3 — La planification opérationnelle : tâches, ressources, chronogramme et budget
    4. Leçon 4 — Risques, suivi opérationnel des écarts et mesures correctives

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Évaluation : contrôle continu (quiz, travaux dirigés, dossier de planification d’un projet réel en groupe : cadre logique + plan opérationnel — 40 %) et examen terminal écrit (60 %).

    Bibliographie

    • Commission européenne, Lignes directrices — Gestion du cycle de projet (série Méthodes d’aide), Bruxelles, 2004.
    • GTZ, ZOPP — Planification des projets par objectifs, Eschborn, 1998.
    • Mintzberg H., Ahlstrand B. et Lampel J., Safari en pays stratégie, Village Mondial, 1999.
    • Project Management Institute, Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK), PMI.
    • Gray C. F. et Larson E. W., Management de projet, Chenelière McGraw-Hill, Montréal.

  • Management des projets

    Ce cours d’initiation au management de projet (MPR3512) donne aux futurs professionnels RH une méthode complète pour conduire un projet « de sa naissance à sa livraison » : déploiement d’un SIRH, refonte d’une grille de classification, plan de formation pluriannuel, digitalisation du recrutement, création d’une antenne régionale à Maradi ou Zinder… Le cours distingue la gestion de projet (planifier, budgéter, contrôler) et le management de projet (piloter les hommes, décider, conduire le changement), puis déroule une méthode en quatre étapes : montage, préparation, suivi, clôture. Les outils présentés (charte de projet, matrice RACI, matrice des risques, WBS, diagramme de Gantt, réseau PERT, valeur acquise, procès-verbal de recette) sont appliqués à des cas d’entreprises et d’organisations nigériennes.

    Objectifs d’apprentissage

    • Expliquer les principes fondamentaux du management de projet et distinguer gestion et management de projet.
    • Monter un projet : objectifs SMART, enjeux, périmètre, équipe, rôles et instances de gouvernance (comité de pilotage, comité de conduite du changement, équipe projet, groupe utilisateurs).
    • Évaluer les risques, choisir des intervenants externes, estimer les charges et construire un budget de projet en FCFA.
    • Planifier (WBS, Gantt, PERT, chemin critique) et piloter l’avancement avec un tableau de bord et la méthode de la valeur acquise.
    • Manager l’équipe projet, anticiper les résistances au changement et conduire la clôture (recette, réceptions provisoire et définitive, bilans).

    Prérequis

    Notions de gestion des entreprises et d’organisation (S1-S2), bases de calcul (pourcentages, moyennes) et usage courant d’un tableur.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Fondements du management de projet et montage du projet
    2. Leçon 2 — Risques, intervenants, estimation des charges, budget et lancement
    3. Leçon 3 — Planification détaillée, suivi et maîtrise de l’avancement
    4. Leçon 4 — Dimension humaine, conduite du changement, clôture et évaluation

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 14 h de cours magistral (CM), 6 h de travaux dirigés (TD), 0 h de travaux pratiques (TP) et 20 h de travail personnel de l’étudiant (TPE) ; 2 crédits. Évaluation : contrôle continu (40 % : quiz en ligne, exercices de TD, dossier de montage d’un projet RH réalisé en groupe) et examen terminal écrit (60 % : cas pratique de planification et de suivi).

    Bibliographie

    • Project Management Institute, Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK), PMI.
    • ISO 21502:2020, Management de projets, programmes et portefeuilles — Recommandations sur le management de projet, ISO.
    • Corbel J.-C., Management de projet : fondamentaux, méthodes, outils, Eyrolles.
    • Giard V., Gestion de projets, Economica.
    • Kotter J. P., Leading Change, Harvard Business School Press.

  • Management des projets

    La plupart des échecs de projets se décident avant même leur lancement : besoin mal compris, site mal choisi, coûts sous-estimés, parties prenantes oubliées, montage institutionnel fragile. Ce cours de management des projets (UE2 Conception de projets, semestre 5) est centré sur la phase amont, l’avant-projet, dont l’objectif est de disposer d’informations pertinentes pour éclairer la décision de démarrer ou non le projet. On y étudie les enjeux de cette phase, sa définition (du fuzzy front end aux études de préfaisabilité et de faisabilité), ses activités et la manière de la piloter et de l’articuler avec la réalisation du projet. Les exemples sont tirés de projets nigériens : hydraulique, agriculture irriguée, infrastructures scolaires, PME.

    Objectifs d’apprentissage

    • Expliquer pourquoi les phases amont conditionnent la réussite d’un projet et les limites d’un management de projet centré sur l’exécution.
    • Définir l’avant-projet par ses caractéristiques temporelles, organisationnelles et décisionnelles.
    • Organiser un pilotage par jalons de décision (stop or go) avec des critères explicites.
    • Conduire les études de préfaisabilité et de faisabilité (technique, marché, financière, économique, environnementale et sociale, institutionnelle) et calculer une VAN et un TRI simples.
    • Identifier les facteurs clés de succès de l’avant-projet et préparer le passage de relais à l’équipe de réalisation.

    Prérequis

    Notions de gestion de projet (cycle de vie, triangle coût-délai-qualité), mathématiques financières de base (actualisation), cours de planification des projets du même semestre.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — L’avant-projet : enjeux des phases amont et limites du management de projet
    2. Leçon 2 — Définir l’avant-projet : caractéristiques et pilotage en stop or go
    3. Leçon 3 — Les activités de l’avant-projet : préfaisabilité, faisabilité et intégration
    4. Leçon 4 — Manager l’avant-projet : performance, facteurs clés de succès et passage au projet

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 10 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP et 20 h de TPE (2 crédits). En TD et en travail personnel, les étudiants construisent par groupe une note de préfaisabilité sur une idée de projet nigérienne. Évaluation : contrôle continu (40 % : quiz, note de préfaisabilité de groupe) et examen terminal écrit (60 % : questions de cours et cas avec calculs).

    Bibliographie

    • Gautier F., Lenfle S., L’avant-projet : définition et enjeux, document de travail, archive ouverte HAL (hal-00262697).
    • Smith P. G., Reinertsen D. G., Developing Products in Half the Time, New York, Van Nostrand Reinhold, 1991.
    • Khurana A., Rosenthal S. R., « Integrating the fuzzy front end of new product development », Sloan Management Review, 1997.
    • Behrens W., Hawranek P. M., Manuel pour la préparation des études de faisabilité industrielle, Vienne, ONUDI.
    • Project Management Institute, Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK), PMI.

  • Passation des marchés publics

    Ce cours introduit le droit et la pratique de la commande publique. L’État, les collectivités territoriales, les établissements publics et sociétés d’État achètent chaque année des travaux, des fournitures et des services pour des montants considérables : leur passation obéit à des règles de mise en concurrence, de transparence et d’égalité de traitement. Au Niger, ces règles sont fixées par le Code des marchés publics et des délégations de service public, qui transpose les directives de l’UEMOA, et leur application est contrôlée par la Direction générale du contrôle des marchés publics et régulée par l’Agence de Régulation des Marchés Publics (ARMP). Le cours fournit le vocabulaire et les notions nécessaires, tant du côté de l’acheteur public que du côté de l’entreprise soumissionnaire, et intègre les aspects d’achat durable (critères sociaux et environnementaux). Certains termes du droit français (par exemple MAPA, marchés à procédure adaptée) sont mis en regard de leurs équivalents nigériens.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir le marché public, ses catégories, ses principes et ses acteurs.
    • Définir un besoin : estimation, spécifications, allotissement, critères durables, plan de passation.
    • Choisir la procédure adaptée (procédures simplifiées ou formalisées) selon la nature et le montant.
    • Comprendre le rôle des commissions et évaluer des offres (moins-disant évalué, méthode qualité-coût).
    • Suivre l’exécution d’un marché : garanties, avances, pénalités, révision des prix, avenants, réception.

    Prérequis

    Notions de droit administratif et d’économie générale ; calculs commerciaux de base (pourcentages).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — La notion de marché public et la définition du besoin
    2. Leçon 2 — Les différentes procédures et les procédures adaptées ou simplifiées
    3. Leçon 3 — Les procédures formalisées et les commissions d’appel d’offres
    4. Leçon 4 — L’exécution des marchés publics

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 14 h de CM, 6 h de TD, 0 h de TP, 20 h de TPE ; 2 crédits. Évaluation : contrôle continu (exercices d’évaluation d’offres, analyse d’un dossier d’appel d’offres, quiz) pour 40 % et examen terminal écrit pour 60 %.

    Avertissement : les seuils, délais, taux de garanties et de pénalités cités sont indicatifs et servent d’hypothèses pédagogiques ; ils sont fixés par le Code des marchés publics, ses arrêtés d’application et chaque dossier d’appel d’offres, à vérifier dans les textes en vigueur.

    Bibliographie

    • UEMOA, Directive n° 04/2005/CM/UEMOA portant procédures de passation, d’exécution et de règlement des marchés publics et des délégations de service public, et Directive n° 05/2005/CM/UEMOA portant contrôle et régulation.
    • République du Niger, Code des marchés publics et des délégations de service public (décret n° 2016-641/PRN/PM du 1er décembre 2016) et arrêtés d’application.
    • Agence de Régulation des Marchés Publics du Niger (ARMP), dossiers types et guides d’utilisation.
    • Banque mondiale, Règlement de passation des marchés pour les emprunteurs sollicitant le financement de projets d’investissement (FPI).
    • Lichère F., Droit des contrats publics, Dalloz (coll. Mémentos).

  • Introduction au management

    Qu’il dirige une PME de Niamey, une direction régionale, une ONG ou une équipe projet, le chargé de projets est d’abord un manager : il fixe des objectifs, organise le travail, anime des personnes et contrôle les résultats. Ce cours d’introduction (UE1 Management, semestre 5) présente les fonctions du management (planifier, organiser, diriger, contrôler), les grandes théories qui ont façonné la discipline, depuis Taylor et Fayol jusqu’aux approches contemporaines, et les principaux styles de management. Chaque notion est appliquée à des organisations nigériennes : entreprises, administrations, ONG et projets de développement.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir le management et décrire les fonctions et les rôles du manager (Fayol, Mintzberg).
    • Situer les grandes écoles de pensée (classique, relations humaines, approches systémique et de la contingence) et en tirer des applications pratiques.
    • Formuler des objectifs SMART et appliquer la direction par objectifs.
    • Choisir une structure organisationnelle et organiser la délégation (éventail de subordination, organigramme).
    • Identifier les styles de management et les adapter aux collaborateurs (Likert, Blake et Mouton, Hersey et Blanchard) ; utiliser les théories de la motivation.
    • Mettre en place un contrôle par indicateurs et analyser des écarts.

    Prérequis

    Culture économique générale et notions d’organisation des entreprises vues en L1-L2. Aucun prérequis mathématique au-delà des pourcentages.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Le management : définitions, fonctions et rôles du manager
    2. Leçon 2 — Les grandes théories du management
    3. Leçon 3 — Planifier et organiser : objectifs, structures et délégation
    4. Leçon 4 — Diriger et contrôler : styles de management, motivation et pilotage

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 10 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP et 20 h de TPE (2 crédits). Les TD sont consacrés aux études de cas, aux exercices de formulation d’objectifs, de construction d’organigrammes et d’analyse d’écarts. Évaluation : contrôle continu (40 % : quiz en ligne, exposé ou dossier de groupe sur une organisation nigérienne) et examen terminal écrit (60 %).

    Bibliographie

    • Fayol H., Administration industrielle et générale, Paris, Dunod (1re éd. 1916).
    • Mintzberg H., Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, Paris, Éditions d’Organisation.
    • Drucker P. F., The Practice of Management, New York, Harper & Row, 1954.
    • Robbins S., DeCenzo D., Coulter M., Gabilliet P., Management : l’essentiel des concepts et des pratiques, Paris, Pearson.
    • Hersey P., Blanchard K. H., Management of Organizational Behavior, Englewood Cliffs, Prentice Hall.

  • Gestion des conflits

    Aucun projet n’échappe aux conflits : désaccords sur les priorités entre le chef de projet et les services techniques, tensions entre membres d’une équipe multiculturelle, litiges avec un fournisseur ou une entreprise de travaux, oppositions entre villages sur l’emplacement d’un forage. Mal gérés, ces conflits font perdre du temps, de l’argent et de la confiance ; bien gérés, ils deviennent une source d’innovation et d’amélioration. Ce cours de l’UE1 Management (semestre 5) donne aux futurs chargés de projets les concepts et les outils pour comprendre les conflits, les prévenir, et les résoudre par la négociation, la médiation ou les procédures prévues par l’organisation et par le droit nigérien.

    Objectifs d’apprentissage

    • Définir le conflit et le distinguer des notions voisines (désaccord, tension, crise, litige).
    • Classer un conflit selon sa typologie et en identifier les sources profondes.
    • Analyser la dynamique d’un conflit (escalade) et choisir un style de gestion adapté (modèle de Thomas-Kilmann).
    • Mettre en place des dispositifs de prévention dans une organisation et une équipe projet (règles, communication, rôles, parties prenantes).
    • Conduire une négociation raisonnée et une médiation simple, et connaître les voies de recours formelles (règlement intérieur, délégués du personnel, inspection du travail, arbitrage).

    Prérequis

    Notions de base en organisation des entreprises, en gestion des ressources humaines et en gestion de projet (cycle de projet, parties prenantes). Le cours d’Introduction au management du même semestre est complémentaire.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Le conflit dans les organisations : définitions, typologie et sources
    2. Leçon 2 — Dynamique du conflit et styles de gestion
    3. Leçon 3 — Prévenir les conflits dans les organisations et les équipes projet
    4. Leçon 4 — Négociation, médiation et résolution des conflits

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 10 h de cours magistral (CM), 10 h de travaux dirigés (TD), 0 h de TP et 20 h de travail personnel de l’étudiant (TPE), pour 2 crédits. Les TD reposent sur des études de cas et des jeux de rôles (négociation, médiation). Évaluation : contrôle continu (40 % : quiz en ligne, analyse de cas écrite, participation aux jeux de rôles) et examen terminal écrit (60 % : étude de cas avec questions d’analyse et de résolution).

    Bibliographie

    • Fisher R., Ury W., Patton B., Comment réussir une négociation, Paris, Seuil (trad. de Getting to Yes).
    • Rosenberg M. B., Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) : initiation à la Communication NonViolente, Paris, La Découverte.
    • Thomas K. W., Kilmann R. H., Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, Xicom / CPP.
    • Project Management Institute, Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK), PMI.
    • République du Niger, Loi n° 2012-45 du 25 septembre 2012 portant Code du travail.

  • Techniques d’élaboration d’un business plan

    Le business plan (plan d’affaires) est l’outil qui permet de concevoir un projet d’entreprise ou d’investissement, de convaincre des financeurs et des partenaires, puis de piloter sa mise en œuvre. Ce cours de L3 apprend à resituer le projet dans la stratégie (PESTEL, cinq forces de Porter, facteurs clés de succès, domaines d’activité stratégiques, matrice EMOFF), à construire des prévisions de vente et des plans d’actions, à évaluer la rentabilité (flux de trésorerie disponibles, VAN, TRI, délai de récupération, indice de profitabilité), à simuler des scénarios, à s’initier à la prévision financière à moyen terme (compte de résultat, plan de financement, bilan), à évaluer les risques et à présenter le projet à l’écrit et à l’oral. Un fil rouge, le cas Homegel — PME de Niamey qui fabrique des gels ménagers et d’hygiène et étudie une nouvelle ligne de production —, relie les quatre leçons. Avant le cours, l’étudiant réalise un autodiagnostic sur la logique financière de l’entreprise ; après le cours, il applique la démarche à un projet réel (« un défi par semaine » : stratégie, ventes, rentabilité, financement, risques, rédaction, pitch).

    Objectifs d’apprentissage

    • Resituer un projet dans la stratégie de l’entreprise et formuler son diagnostic (EMOFF).
    • Élaborer ou évaluer des prévisions d’activité par plusieurs méthodes et les relier à des plans d’actions.
    • Évaluer la rentabilité économique d’un projet et arbitrer entre les critères (VAN, TRI, IP, délai de récupération).
    • Simuler différents scénarios et bâtir les prévisions financières à moyen terme et le plan de financement.
    • Évaluer les risques du projet (sensibilité, scénario d’abandon) et présenter le projet de façon convaincante.

    Prérequis

    Connaissance de base du bilan et du compte de résultat (SYSCOHADA révisé) ; mathématiques financières (actualisation) ; utilisation d’un tableur.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Utilité du business plan et définition de la stratégie : PESTEL, Porter, facteurs clés de succès, DAS et matrice EMOFF
    2. Leçon 2 — Concevoir son projet : prévisions de vente, plans d’actions et modèle économique
    3. Leçon 3 — Évaluer la rentabilité économique et simuler des scénarios : flux de trésorerie, VAN, TRI, délai de récupération, indice de profitabilité
    4. Leçon 4 — Prévision financière à moyen terme, évaluation des risques et présentation du business plan

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 10 h de CM, 10 h de TD (dont les mises en situation du cas Homegel sur tableur), 0 h de TP et 20 h de TPE ; 2 crédits. Évaluation : contrôle continu (50 % : business plan d’un projet réel réalisé en groupe et présentation orale de 10 minutes devant un jury) et examen terminal écrit (50 %).

    Bibliographie

    • Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press (trad. fr. Choix stratégiques et concurrence, Economica).
    • Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, Business Model Generation, Wiley (trad. fr. Pearson).
    • Pierre Vernimmen, Pascal Quiry, Yann Le Fur, Finance d’entreprise, Dalloz.
    • Acte uniforme OHADA relatif au droit comptable et à l’information financière (SYSCOHADA révisé).
    • Code général des impôts du Niger (impôt sur les bénéfices, TVA).