École Privée d’Ingénierie du Niger — L’école du nouveau monde

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EPI e-Learning

L'école du nouveau monde · Plateforme e-Learning

Semestre : Master 2

  • Gestion de projets RH

    La fonction RH conduit de plus en plus ses actions sous forme de projets : déploiement d’un SIRH, mise en place d’une démarche GPEC, refonte de la grille de classification et de rémunération, campagne de recrutement massif pour un projet minier ou pétrolier, plan de formation financé par un bailleur, digitalisation de la paie, baromètre social. Ce cours de semestre 4 (6 crédits) donne aux futurs responsables RH la maîtrise des méthodes et outils de la gestion de projet appliqués aux initiatives RH : cadrage (charte, objectifs SMART, parties prenantes, RACI), planification (organigramme des tâches, réseau PERT, chemin critique, estimation probabiliste, diagramme de Gantt), exécution et contrôle (budget, méthode de la valeur acquise, gestion des risques, reporting) et clôture (bilan, retour d’expérience, évaluation des effets). Les cas sont tirés du contexte nigérien ; PMBOK, PRINCE2 et méthodes agiles sont présentés de façon comparée.

    Objectifs d’apprentissage

    • Cadrer un projet RH : charte, objectifs SMART, périmètre, parties prenantes, responsabilités (RACI).
    • Décomposer un projet (WBS) et construire un réseau PERT avec dates au plus tôt, au plus tard, marges et chemin critique.
    • Estimer une durée probabiliste et la probabilité de respecter une échéance.
    • Établir un diagramme de Gantt et un budget, puis suivre le projet par la valeur acquise.
    • Identifier, évaluer et traiter les risques d’un projet RH.
    • Conduire et clôturer un projet RH complet et en évaluer les résultats.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel ; notions de GRH, de contrôle de gestion et de statistiques de base (loi normale) utiles.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Fondamentaux et cadrage d’un projet RH
    2. Leçon 2 — Planification du projet : WBS, réseau PERT et diagramme de Gantt
    3. Leçon 3 — Exécution, suivi et contrôle : budget, valeur acquise et risques
    4. Leçon 4 — Études de cas : conduite de projets RH de bout en bout

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 30 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 60 h de TPE (6 crédits). Contrôle continu (dossier de projet RH par groupe : charte, WBS, PERT, Gantt, budget, registre des risques ; exercices de calcul ; quiz) et examen terminal écrit (cas de synthèse chiffré).

    Bibliographie

    • Kerzner, H. (2017). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Wiley.
    • Project Management Institute (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 7e éd. PMI.
    • Marchat, H. (2017). La gestion de projet par étapes. Eyrolles.
    • Garel, G. (2011). Le management de projet. La Découverte.
    • Phillips, J. J. et Phillips, P. P. (2016). Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods. Routledge.

  • Gestion de la transformation organisationnelle

    Les organisations nigériennes se transforment sous l’effet de multiples pressions : digitalisation des services publics et des banques, réformes de l’administration et des entreprises publiques, arrivée de grands projets pétroliers et miniers, exigences des bailleurs pour les ONG, restructurations liées aux crises sécuritaires et économiques. Ce cours de semestre 4 donne aux futurs responsables RH les concepts et outils pour conduire la transformation organisationnelle : comprendre la nature du changement et ses modèles (Lewin, Kotter, ADKAR), diagnostiquer l’organisation et sa préparation au changement, anticiper et traiter les résistances, accompagner les équipes et piloter la transformation dans la durée. Une attention particulière est portée au rôle du leadership et de la fonction RH (partenaire du changement au sens d’Ulrich), ainsi qu’aux obligations du Code du travail du Niger lorsque la transformation touche l’emploi. En l’absence de description officielle détaillée, le programme a été construit à partir de l’intitulé et de l’UE « Leadership et gestion des équipes ».

    Objectifs d’apprentissage

    • Caractériser un changement (nature, ampleur, rythme) et choisir un modèle de conduite adapté.
    • Réaliser un diagnostic organisationnel (7S, champ de forces, parties prenantes, préparation au changement).
    • Analyser les résistances individuelles et collectives et construire un plan d’accompagnement.
    • Budgéter l’accompagnement et mesurer ses effets (adoption, retour sur investissement).
    • Définir la gouvernance d’une transformation et le rôle des managers et de la fonction RH.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel ; les cours de leadership, de GRH et de gestion de projet sont utiles.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Fondements et modèles de la transformation organisationnelle
    2. Leçon 2 — Diagnostic organisationnel et préparation du changement
    3. Leçon 3 — Résistance au changement et accompagnement des équipes
    4. Leçon 4 — Pilotage de la transformation : leadership, fonction RH et pérennisation

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 30 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (diagnostic d’une organisation réelle, plan d’accompagnement, quiz) et examen terminal écrit (cas de synthèse).

    Bibliographie

    • Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
    • Autissier, D. et Moutot, J.-M. (2016). Méthode de conduite du changement. Dunod.
    • Hiatt, J. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Prosci.
    • Burnes, B. (2017). Managing Change. Pearson.
    • Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Harvard Business School Press.

  • Leadership et management des équipes

    Ce cours de semestre 4 traite du leadership comme processus d’influence qui conduit un groupe vers des objectifs partagés, et du management des équipes comme ensemble de pratiques qui organisent, motivent et développent les collaborateurs. Il s’adresse à de futurs DRH, responsables RH et managers qui devront à la fois exercer eux-mêmes le leadership et concevoir les dispositifs (évaluation, formation des managers, programmes de développement) qui le rendent possible dans l’organisation. Le cours part des grandes théories du leadership (traits, comportements, contingence, style situationnel, échange leader-membre), approfondit le couple leadership transformationnel / transactionnel (modèle « full range » de Bass et Avolio), puis mobilise les théories de la motivation et de la dynamique des groupes pour piloter et développer des équipes performantes. Les cas sont situés au Niger : administrations, sociétés minières et pétrolières, ONG, banques, PME familiales, avec leurs spécificités culturelles (distance hiérarchique élevée, poids de l’aînesse et des réseaux, cohabitation d’équipes nationales et expatriées).

    Objectifs d’apprentissage

    • Comparer de manière critique les principales théories du leadership et leurs limites empiriques.
    • Diagnostiquer le style de leadership d’un manager et son adéquation à la maturité de l’équipe.
    • Distinguer leadership transformationnel et transactionnel et exploiter un profil de type MLQ.
    • Mobiliser les théories de la motivation (Vroom, Adams, Herzberg, autodétermination, Hackman et Oldham) pour concevoir des leviers de motivation.
    • Conduire le développement d’une équipe (Tuckman, Belbin, délégation, feedback, conflits) et en suivre les indicateurs.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel ; les cours de comportement organisationnel et de GRH des semestres précédents sont utiles.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Théories du leadership : des traits aux approches situationnelles
    2. Leçon 2 — Leadership transformationnel et transactionnel
    3. Leçon 3 — Gestion de la motivation des équipes
    4. Leçon 4 — Développement et pilotage de la performance des équipes

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (études de cas, autodiagnostic de style de leadership, quiz) et examen terminal écrit sous forme de cas de synthèse.

    Bibliographie

    • Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and Practice. Sage.
    • Goleman, D. (2000). « Leadership That Gets Results ». Harvard Business Review, 78(2).
    • Bass, B. M. et Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. Lawrence Erlbaum.
    • Yukl, G. et Gardner, W. L. (2020). Leadership in Organizations. Pearson.
    • House, R. J. et al. (2004). Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Sage.

  • Séminaire de préparation au mémoire

    Ce séminaire accompagne les étudiants de Master pendant la phase de réalisation de leur mémoire de fin d’études ou de leur projet professionnel en management des ressources humaines. Là où le cours « Choix du sujet et préparation de la méthodologie » a permis de construire la problématique et le protocole, ce séminaire porte sur la production et la défense du travail : structurer le document, respecter les normes académiques (citations, bibliographie, présentation), rédiger dans un style scientifique clair, présenter des résultats, préparer la soutenance devant un jury et intégrer efficacement les retours de l’encadreur et des pairs. Il fonctionne en ateliers combinant apports, exemples de mémoires RH nigériens et travail sur les chapitres de l’étudiant. Les règles de format indiquées sont des standards usuels ; le guide officiel du mémoire d’EPI-NIGER prévaut en cas de différence.

    Objectifs d’apprentissage

    • Structurer un mémoire de Master selon les standards académiques et professionnels.
    • Appliquer les normes de citation et de référencement (APA 7e édition) et prévenir le plagiat.
    • Rédiger dans un style scientifique : argumentation, présentation et discussion des résultats.
    • Préparer un support et un discours de soutenance, et répondre aux questions du jury.
    • Organiser la révision continue à partir des retours (encadreur, pairs, jury).

    Prérequis

    Choix du Sujet et Préparation de la Méthodologie (CSP5351).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Structure du mémoire et normes de présentation
    2. Leçon 2 — Rédaction scientifique : style, argumentation et présentation des résultats
    3. Leçon 3 — Préparation et conduite de la soutenance orale
    4. Leçon 4 — Feedback et amélioration continue du travail de recherche

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (40 %) : remise de chapitres selon un calendrier, fiches de révision, participation aux ateliers de relecture. Évaluation finale (60 %) : soutenance blanche devant un jury d’enseignants avec dossier écrit intermédiaire.

    Bibliographie

    • Becker, H. S. (2007). Writing for Social Scientists: How to Start and Finish Your Thesis, Book, or Article. University of Chicago Press.
    • American Psychological Association (2020). Publication Manual of the American Psychological Association (7e éd.). APA.
    • Beaud, M. (2006). L’art de la thèse. La Découverte.
    • Booth, W. C., Colomb, G. G. et Williams, J. M. (2008). The Craft of Research. University of Chicago Press.
    • Quivy, R. et Van Campenhoudt, L. (2006). Manuel de recherche en sciences sociales. Dunod.

  • Choix du sujet et préparation de la méthodologie

    Le mémoire de Master professionnel en management des ressources humaines est un travail de recherche appliquée : il part d’un problème réel observé dans une organisation (entreprise, administration, ONG) et y répond avec une démarche méthodique et des données. Ce cours accompagne l’étudiant dans les étapes décisives qui précèdent la collecte : choisir un sujet pertinent et faisable, construire une problématique solide, formuler questions, objectifs et hypothèses, puis choisir les outils méthodologiques quantitatifs, qualitatifs ou mixtes et bâtir un plan de recherche réaliste. Il s’appuie sur les ouvrages de référence de Quivy et Van Campenhoudt et de Creswell, et sur des exemples de sujets RH ancrés dans le contexte nigérien. À l’issue du cours, chaque étudiant dépose un projet de mémoire (protocole de recherche) validé par son encadreur.

    Objectifs d’apprentissage

    • Transformer un thème en sujet de recherche délimité, pertinent et faisable.
    • Formuler une question de recherche, une problématique, des objectifs et des hypothèses cohérents.
    • Construire un modèle d’analyse (concepts, dimensions, indicateurs).
    • Choisir, concevoir et justifier des outils quantitatifs (questionnaire, échantillonnage, tests) et qualitatifs (entretiens, analyse de contenu).
    • Élaborer un protocole et un calendrier de recherche respectant l’éthique.

    Prérequis

    Méthodologie de la Recherche (MRG4151).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Identifier un sujet de recherche pertinent et faisable
    2. Leçon 2 — Construire la problématique, les questions et les hypothèses de recherche
    3. Leçon 3 — Choisir et concevoir les outils quantitatifs
    4. Leçon 4 — Méthodes qualitatives, méthodes mixtes et plan de recherche

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu : fiche de sujet, note de problématique et exercices de TD (40 %) ; évaluation finale : projet de mémoire écrit (protocole de 10 à 15 pages) et sa présentation orale (60 %).

    Bibliographie

    • Creswell, J. W. (2013). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches. Sage.
    • Quivy, R. et Van Campenhoudt, L. (2006). Manuel de recherche en sciences sociales. Dunod.
    • Thiétart, R.-A. et al. (2014). Méthodes de recherche en management. Dunod.
    • Miles, M. B., Huberman, A. M. et Saldaña, J. (2014). Qualitative Data Analysis. Sage.
    • Saunders, M., Lewis, P. et Thornhill, A. (2019). Research Methods for Business Students. Pearson.

  • Gestion internationale des ressources humaines

    Le Niger accueille des entreprises multinationales (mines d’uranium et d’or, pétrole avec le raffinage et le pipeline d’exportation, télécommunications, banques), de nombreuses organisations internationales et ONG, et voit ses propres cadres partir en mission ou en poste à l’étranger. La gestion internationale des ressources humaines (GIRH) traite des politiques RH des organisations qui opèrent dans plusieurs pays : choix des modes de staffing, expatriation et mobilité internationale, rémunération internationale, conformité avec des droits du travail multiples, gestion des talents entre siège et filiales, management d’équipes multiculturelles. Ce cours de Master combine les cadres théoriques (Perlmutter, Hofstede, Black et Mendenhall, Dowling, Briscoe et Schuler) et des cas nigériens : filiales minières et pétrolières, agences des Nations unies, ONG internationales. Les règles citées pour le Niger (autorisations d’emploi des étrangers, priorité d’emploi des nationaux) sont indicatives et doivent être vérifiées dans les textes en vigueur.

    Objectifs d’apprentissage

    • Analyser les spécificités et les approches de la GRH dans une organisation multinationale.
    • Conduire un processus d’expatriation complet, de la sélection au retour.
    • Construire et chiffrer un package de rémunération d’expatrié (méthode du bilan).
    • Élaborer une politique de mobilité et un plan de localisation des postes.
    • Gérer les talents des filiales et manager des équipes multiculturelles.

    Prérequis

    Diversité et Inclusion (DIO4211).

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Introduction à la gestion internationale des ressources humaines
    2. Leçon 2 — L’expatriation : sélection, préparation, rémunération et retour
    3. Leçon 3 — Gestion de la mobilité internationale et localisation des postes
    4. Leçon 4 — Gestion des talents dans les filiales et des équipes multiculturelles

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (cas d’expatriation chiffré, politique de mobilité, quiz) : 40 % ; examen terminal écrit (étude de cas) : 60 %.

    Bibliographie

    • Briscoe, D. R., Schuler, R. S. et Tarique, I. (2012). International Human Resource Management: Policies and Practices for Multinational Enterprises. Routledge.
    • Dowling, P. J. et Festing, M. (2008). International Human Resource Management. Thomson.
    • Hofstede, G., Hofstede, G. J. et Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill.
    • Meyer, E. (2014). The Culture Map. PublicAffairs.
    • Black, J. S. et Mendenhall, M. (1990). Cross-cultural training effectiveness. Academy of Management Review, 15(1).

  • Stratégie RH et performance organisationnelle

    La question « les RH créent-elles de la valeur ? » est au cœur de la gestion stratégique des ressources humaines. Ce cours de Master approfondit le lien entre stratégie RH et performance organisationnelle. Il part de l’alignement des politiques RH sur la stratégie de l’organisation (approches best fit, best practice et ressources), analyse les facteurs clés de succès des politiques RH (systèmes de travail à haute performance, modèle AMO, cohérence des pratiques, rôle des managers) puis outille la mesure de la performance RH et de son impact (indicateurs ISO 30414, HR scorecard, ROI, analyses statistiques). Les cas portent sur des organisations nigériennes : entreprises publiques, sociétés minières et pétrolières, banques, ONG et PME.

    Objectifs d’apprentissage

    • Traduire une stratégie d’entreprise en objectifs et politiques RH cohérents.
    • Expliquer les mécanismes par lesquels les pratiques RH influencent la performance (AMO, HPWS, capital humain).
    • Identifier les facteurs clés de succès et les causes d’échec des politiques RH.
    • Construire un tableau de bord RH et calculer les principaux indicateurs de performance.
    • Évaluer l’impact d’une action RH (ROI, corrélation, régression) et en discuter les limites causales.

    Prérequis

    Stratégie des Ressources Humaines (SRH4132). Notions de statistique descriptive utiles.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Alignement de la stratégie RH sur les objectifs de l’organisation
    2. Leçon 2 — Facteurs clés de succès des politiques RH : systèmes de travail à haute performance
    3. Leçon 3 — Mesurer la performance RH : indicateurs, tableaux de bord et HR scorecard
    4. Leçon 4 — Évaluer l’impact organisationnel de la stratégie RH et piloter sa mise en œuvre

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (diagnostic d’alignement d’une organisation réelle, tableau de bord RH chiffré, quiz) : 40 % ; examen terminal écrit (étude de cas) : 60 %.

    Bibliographie

    • Armstrong, M. (2014). Armstrong’s Handbook of Performance Management. Kogan Page.
    • Becker, B. et Huselid, M. (1998). High Performance Work Systems and Firm Performance. Research in Personnel and Human Resources Management, 16.
    • Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3).
    • Becker, B., Huselid, M. et Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard. Harvard Business School Press.
    • Boxall, P. et Purcell, J. (2016). Strategy and Human Resource Management. Palgrave Macmillan.

  • Gestion des avantages extra-salariaux

    La rémunération ne se limite pas au salaire de base et aux primes. Dans les entreprises nigériennes, les ONG et les organisations internationales, une part importante de la valeur offerte au salarié prend la forme d’avantages extra-salariaux : protection sociale obligatoire (CNSS), couverture maladie complémentaire, retraite complémentaire, prévoyance décès-invalidité, logement, transport, prêts, scolarité des enfants, congés supplémentaires. Souvent mal connus des salariés, ils pèsent lourd dans le coût du travail. Ce cours de niveau Master apprend à les identifier, chiffrer, évaluer et adapter dans une logique de rémunération globale (total rewards), au service de l’attraction et de la fidélisation des talents. Il mobilise le Code du travail du Niger (loi n° 2012-45), la Convention collective interprofessionnelle, la réglementation CNSS et les théories de la motivation. Les taux et plafonds cités sont indicatifs et doivent être vérifiés dans les textes en vigueur.

    Objectifs d’apprentissage

    • Distinguer avantages obligatoires et facultatifs et en connaître le cadre juridique au Niger.
    • Calculer le coût employeur des avantages et construire la rémunération globale d’un salarié.
    • Évaluer le rapport coûts-bénéfices d’un dispositif d’avantages (absentéisme, turnover, attractivité).
    • Expliquer, à l’aide des théories de la motivation, l’effet des avantages sur l’engagement et la rétention.
    • Concevoir une politique d’avantages flexible et adaptée aux profils des salariés, sous contrainte budgétaire.

    Prérequis

    Aucun prérequis formel. Des notions de paie et de gestion de la rémunération (UE3) facilitent les calculs.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Avantages sociaux obligatoires et facultatifs : cadre juridique et typologie
    2. Leçon 2 — Coûts et bénéfices des avantages : de la masse salariale à la rémunération globale
    3. Leçon 3 — Impact des avantages sur la motivation et la rétention des salariés
    4. Leçon 4 — Stratégies d’adaptation des avantages aux besoins des salariés

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE (3 crédits). Contrôle continu (études de cas chiffrées, audit d’un dispositif d’avantages dans une organisation réelle, quiz) : 40 % ; examen terminal écrit (cas de synthèse) : 60 %.

    Bibliographie

    • Gerhart, B. et Rynes, S. L. (2003). Compensation: Theory, Evidence, and Strategic Implications. Sage.
    • Belcher, D. W. (2000). Compensation Administration. Prentice Hall.
    • Milkovich, G. T., Newman, J. M. et Gerhart, B. (2014). Compensation. McGraw-Hill.
    • Martocchio, J. J. (2017). Employee Benefits: A Primer for Human Resource Professionals. McGraw-Hill.
    • Peretti, J.-M. et Roussel, P. (2000). Les rémunérations : politiques et pratiques pour les années 2000. Vuibert.

  • Politique de rémunération

    La rémunération est à la fois le premier poste de coût de nombreuses organisations, un instrument d’attraction, de fidélisation et de motivation, et un sujet sensible du dialogue social. Concevoir une politique de rémunération, c’est arbitrer entre des exigences parfois contradictoires : maîtrise de la masse salariale, compétitivité sur le marché du travail, équité interne, reconnaissance de la performance, conformité légale et conventionnelle. Ce cours de Master donne les outils pour analyser et construire un système de rémunération complet dans le contexte nigérien : composantes de la rémunération globale, cadre légal (Code du travail, SMIG, convention collective interprofessionnelle, cotisations CNSS, impôt sur les traitements et salaires), pilotage de la masse salariale (effets niveau, masse, report, GVT), évaluation des emplois et construction de grilles, positionnement sur le marché, rémunération variable, et spécificités des secteurs (fonction publique, entreprises privées, ONG et organisations internationales, mines et pétrole, PME). Les taux et montants légaux cités sont indicatifs et doivent être vérifiés dans les textes en vigueur.

    Objectifs d’apprentissage

    • Identifier et chiffrer les composantes de la rémunération globale et le coût employeur.
    • Expliquer les théories économiques et psychologiques de la rémunération et l’alignement sur la stratégie.
    • Calculer et interpréter les effets niveau, masse, report et le GVT dans le pilotage de la masse salariale.
    • Construire une grille salariale équitable (évaluation des emplois, fourchettes, compa-ratio) et positionner l’organisation sur le marché.
    • Concevoir un dispositif de rémunération variable et adapter la politique au secteur d’activité.

    Prérequis

    Introduction au management des RH (IRH4131) ; notions de gestion de la paie et de statistique descriptive.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Les composantes d’un système de rémunération
    2. Leçon 2 — Enjeux économiques et stratégiques de la rémunération
    3. Leçon 3 — Concevoir une politique équitable : évaluation des emplois et grilles salariales
    4. Leçon 4 — Rémunération variable et politiques de rémunération selon les secteurs

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (exercices chiffrés de TD, construction en groupe d’une grille salariale pour une organisation réelle ou fictive) et examen terminal écrit (cas chiffré de politique de rémunération).

    Bibliographie

    • Milkovich, G. T., Newman, J. M., Gerhart, B. (2014). Compensation, 11e éd. McGraw-Hill.
    • Martocchio, J. J. (2016). Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach, 9e éd. Pearson.
    • Lawler, E. E. (1990). Strategic Pay. Jossey-Bass.
    • Peretti, J.-M. (dir.) (2019). Tous rémunérés. Eyrolles.
    • République du Niger, loi n° 2012-45 du 25 septembre 2012 portant Code du travail, et Convention collective interprofessionnelle.

  • Gestion des conflits en environnement multiculturel

    Les organisations nigériennes sont par nature multiculturelles : diversité des langues et des communautés nationales (haoussa, zarma-songhaï, touareg, peule, kanouri, arabe, toubou, gourmantché…), coexistence de générations aux attentes différentes, présence d’expatriés dans les compagnies minières et pétrolières, les ONG et les organisations internationales, coentreprises avec des groupes chinois, français, turcs ou canadiens, équipes régionales travaillant avec les pays voisins. Ces différences sont une richesse, mais elles multiplient aussi les malentendus et les conflits lorsque les valeurs, les styles de communication et les rapports à l’autorité ou au temps ne sont pas compris. Ce cours prolonge la matière « Gestion des conflits » (GCC4212) : il mobilise les théories des dimensions culturelles et des conflits interculturels, présente les méthodes de résolution adaptées à un environnement international (négociation raisonnée, médiation, procédures légales et arbitrage) et les applique à des cas d’entreprises mondialisées opérant au Niger.

    Objectifs d’apprentissage

    • Expliquer les principaux modèles des différences culturelles (Hofstede, Hall, Trompenaars, GLOBE) et leurs limites.
    • Identifier les sources et la dynamique d’escalade des conflits dans les équipes multiculturelles.
    • Choisir un style et une méthode de résolution adaptés (Thomas-Kilmann, négociation raisonnée, médiation, arbitrage).
    • Mobiliser le cadre légal nigérien du règlement des différends du travail et les ressources culturelles locales de médiation.
    • Analyser et résoudre des cas complets de conflits multiculturels et en évaluer le coût.

    Prérequis

    Gestion des conflits (GCC4212) ; notions de comportement organisationnel et de droit du travail.

    Plan du cours

    1. Leçon 1 — Théories des différences culturelles et des conflits interculturels
    2. Leçon 2 — Sources, dynamique et diagnostic des conflits en équipes multiculturelles
    3. Leçon 3 — Méthodes de résolution des conflits dans un environnement international
    4. Leçon 4 — Cas pratiques de conflits multiculturels dans les entreprises mondialisées

    Modalités d’évaluation

    Volume horaire : 20 h de CM, 10 h de TD, 0 h de TP, 30 h de TPE ; 3 crédits. Évaluation : contrôle continu (jeux de rôle de négociation et de médiation, analyse de cas en groupe) et examen terminal écrit (étude de cas complète avec diagnostic et plan de résolution).

    Bibliographie

    • Adler, N. J. (2002). International Dimensions of Organizational Behavior, 4e éd. South-Western.
    • Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences, 2e éd. Sage.
    • Trompenaars, F., Hampden-Turner, C. (1997). Riding the Waves of Culture. Nicholas Brealey.
    • Fisher, R., Ury, W., Patton, B. (2011). Getting to Yes, 3e éd. Penguin.
    • Ting-Toomey, S., Oetzel, J. G. (2001). Managing Intercultural Conflict Effectively. Sage.